突破營銷的“瓶頸效應”

出現增長瓶頸，并非都是研發(fā)和生產方面的問題，而是營銷模式的升級和營銷組織的建設沒有跟上市場增長步伐。

　　隨著市場競爭越來越激烈，企業(yè)的規(guī)模在不斷擴大，營銷也發(fā)揮著越來越重要的作用。與此同時，企業(yè)的營銷模式、營銷組織形式和管理方式也在隨之同步演進。事實上，很多企業(yè)在多年的運作中已經具備了一定的規(guī)模和實力，也有著相對完善的營銷管理體系，但市場的發(fā)展不是靜態(tài)的，消費者需求不斷更新、市場環(huán)境不斷變化、競爭對手不斷強勢等等都讓這些本已經頗具規(guī)模的企業(yè)增長越來越緩慢，甚至出現了銷售增長停滯甚至是下滑的現象。

　　為了避免這些現象的發(fā)生，很多管理者根據過去的經驗自然想到了產品降價、大肆宣傳、瘋狂促銷，于是廣告大戰(zhàn)、價格大戰(zhàn)烽煙四起，結果銷售不但沒有提高，嚴重超支的營銷費用還大大降低了企業(yè)的利潤，這讓很多企業(yè)管理者黯然神傷。

　　企業(yè)之所以會出現這種增長的瓶頸，并非都是研發(fā)和生產方面的問題，而是由于在企業(yè)的發(fā)展中，營銷模式的升級和營銷組織的建設沒有跟上市場增長步伐，從而導致營銷的盲目性和隨機性增大，并因此產生一系列的“瓶頸效應”。

　　營銷組織結構的發(fā)展模型

　　1.市場拓展階段

　　處于這個階段的企業(yè)往往是發(fā)展的初期，自身規(guī)模也比較小，此時營銷組織的使命就是想著怎么能把產品賣出去，來維持企業(yè)的生存。這種狀態(tài)下企業(yè)營銷的組織形態(tài)只有市場拓展部，通常是業(yè)務員們帶著樣品和相關材料在外面單槍匹馬作戰(zhàn)，銷售業(yè)績的好壞完全取決于業(yè)務員個人的能力，極少或根本沒有產品市場推廣和促銷之類的活動。如果產品的銷售量有所提升，公司最多增加幾個銷售人員負責跟單，如果遇到一些特殊情況，還得老板親自出馬去解決。同時，這樣的企業(yè)營銷組織管理往往都是以激勵為主，即采用低底薪高提成的方式，鼓勵銷售人員沖鋒陷陣，在適當控制人員出差成本及相關費用的條件下，最大化的提升產品銷量。

　　2.市場推廣階段

　　經過了前期的市場拓展階段，很多企業(yè)已經逐漸在部分地區(qū)建立了自己的“革命根據地”，產品也初步獲得一些經銷商和當地消費者的認可。于是企業(yè)營銷的使命則上升為如何擴大產品的覆蓋范圍，讓更多的經銷商和消費者了解并購買產品。這個時候，很多企業(yè)會選擇增加一些相關的市場部門，來進行產品宣傳材料制作、廣告投放以及各種促銷方案的制定。但是在這個階段，產品的市場推廣還只是零星的進行，沒有形成系統(tǒng)的策略方案。銷售部門一方面鞏固前期市場開拓的成果，另一方面繼續(xù)加大力度開發(fā)銷售網店，拓展渠道的寬度和深度。此時銷售部門的工作重點集中在新網點的開發(fā)上，而忽視了對整個市場的通盤規(guī)劃和維護，屬于典型的粗放式增長。由于這個階段產品的銷售增長非常迅速，一些初嘗廣告和促銷甜頭的管理者極易產生對廣告、降價和各種促銷方式的盲目崇拜和依賴。

　　就目前來看，我國很多的企業(yè)正是處于這個階段，這些企業(yè)的成功只需要有單點的優(yōu)勢就足夠，這個優(yōu)勢可以是頗具創(chuàng)意的宣傳廣告、獨特另類的產品形象、深入人心的產品定位......這些都不需要系統(tǒng)的努力和組織的配合，因而在營銷組織不完備的情況下依然可以成功，但是這種模式如果繼續(xù)發(fā)展下去就要求企業(yè)的營銷組織和管理模式更加完善。

　　3.深度營銷階段

　　具備進入深度營銷階段的企業(yè)已經具有了一定的規(guī)模和實力，所處的行業(yè)市場發(fā)展也相對比較成熟。但由于企業(yè)之間的競爭越來越激烈，光靠單個部門的營銷手段已經難以維持長期的競爭優(yōu)勢，因此必須依靠整個系統(tǒng)的努力才能讓企業(yè)立于不敗之地。深度營銷正是通過對各區(qū)域市場的精耕細作，通過對區(qū)域內各種有效資源的整合，構建企業(yè)——經銷商——終端——客戶的營銷價值鏈，以此來獲得系統(tǒng)的整體效率和競爭優(yōu)勢。其中深度分銷需要實現三大目標，一是降低整個價值鏈上的庫存；二是降低分銷的成本；三是提高終端出貨的速度；因此，企業(yè)的所有營銷行為都要圍繞這三個目標展開。同時，為了實現對市場的快速反映，企業(yè)還需要降低營銷重心，建立區(qū)域營銷平臺，根據區(qū)域市場的不同特點提出相應的推廣方案，并加強對經銷商和終端的管理，開拓其他適宜的渠道。企業(yè)總部還需要負責全國范圍內的營銷戰(zhàn)略、廣告宣傳和銷售政策制定。

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