企業(yè)打造品牌必須實(shí)行五大管理轉(zhuǎn)變

建立品牌，打造品牌是當(dāng)代企業(yè)竭力追求的夢(mèng)想，也是每個(gè)企業(yè)發(fā)展的方向，但在品牌打造過(guò)程中，往往會(huì)由于投資、管理、財(cái)務(wù)思維跟不上制度，造成很多品牌打造在過(guò)程中虎頭蛇尾，難以堅(jiān)持。

　　所以企業(yè)若選擇走打造品牌之路，就必須對(duì)現(xiàn)有的工廠(chǎng)式管理制度進(jìn)行變革，才能為品牌打造廠(chǎng)商騰飛的翅膀。

　　1、建立戰(zhàn)略投資思維

　　要打造品牌，就必須建立戰(zhàn)略投資思維，才能發(fā)揮其真正價(jià)值，特別是在投資的初級(jí)階段，尤其如此。企業(yè)打造品牌的投資，幾乎不可能出現(xiàn)立竿見(jiàn)影的效果，因?yàn)榭熹N(xiāo)品的品牌、渠道等各項(xiàng)內(nèi)容都是需要沉淀才能發(fā)揮其價(jià)值。其之所以稱(chēng)為快銷(xiāo)品，是指其消費(fèi)頻次快，而支撐這樣高頻率的消費(fèi)，必須以依靠前期在品牌締造和渠道建設(shè)上長(zhǎng)久而穩(wěn)固的投入，只有完成這樣的準(zhǔn)備程序才能實(shí)現(xiàn)投資在其發(fā)展成熟階段的快速回報(bào)。

　　筆者認(rèn)為初級(jí)階段，短、平、快的投資思路，相對(duì)于快消品更適合貿(mào)易、網(wǎng)絡(luò)等其他產(chǎn)業(yè)。

　　2、設(shè)定品牌資產(chǎn)管理

　　快銷(xiāo)品真正的價(jià)值不在產(chǎn)品，而在品牌。廠(chǎng)房、設(shè)備等固定資產(chǎn)隨著生產(chǎn)時(shí)間的推移，損耗程度不斷加深，折舊率不斷攀升，其價(jià)值不斷降低;與固定資產(chǎn)的貶值規(guī)律相反，隨著品牌在市場(chǎng)支撐的時(shí)間推移，所獲得的市場(chǎng)認(rèn)可就不斷攀升，文化底蘊(yùn)愈發(fā)醇厚，而品牌價(jià)值則不斷遞增。對(duì)于耗損的固有資產(chǎn)，企業(yè)需要長(zhǎng)期投入精力去維護(hù)更新;而對(duì)于不斷成長(zhǎng)成熟的品牌，更需要企業(yè)進(jìn)行規(guī)劃、引導(dǎo)、維護(hù)和創(chuàng)新。這就要求企業(yè)要有系統(tǒng)的品牌資產(chǎn)管理制度來(lái)對(duì)品牌進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)運(yùn)。

　　對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)作、品牌推廣的費(fèi)用，不采取資產(chǎn)計(jì)算制，而是采取費(fèi)用計(jì)算制，這樣在品牌成長(zhǎng)到一定程度上，其無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值就會(huì)得到全面爆發(fā)，而成為人人追享對(duì)象。

　　備注：對(duì)于品牌資產(chǎn)投入的資金，建議設(shè)定年度分?jǐn)傊贫?，依照現(xiàn)有的市場(chǎng)規(guī)則，以3年為期分?jǐn)偸窍鄬?duì)合理的策略。

　　3、投入由工廠(chǎng)向市場(chǎng)轉(zhuǎn)變

　　一直以來(lái)，集團(tuán)在進(jìn)行快銷(xiāo)品企業(yè)投資時(shí)，一般計(jì)算的投入對(duì)象是工廠(chǎng)，所以基本上只要工廠(chǎng)一建成，就缺乏資金運(yùn)作。

　　因?yàn)樵诳熹N(xiāo)品領(lǐng)域，前期投入的資金，占用最大的不是工廠(chǎng)，而是市場(chǎng)，是條碼費(fèi)、推廣費(fèi)、廣告費(fèi)等三項(xiàng)費(fèi)用。

　　這是由快銷(xiāo)品自身特質(zhì)決定：快銷(xiāo)品是一個(gè)以人為消費(fèi)對(duì)象的領(lǐng)域，人更注重品牌效應(yīng)，更注重購(gòu)買(mǎi)環(huán)境，由此產(chǎn)生費(fèi)用和購(gòu)買(mǎi)廠(chǎng)房設(shè)備的投入一樣重要。這就好比經(jīng)營(yíng)西餐店，除了要給顧客正統(tǒng)的口味，還要有西餐的氛圍，最不濟(jì)也要提供西餐餐具，而不是筷子。

　　4、建立財(cái)務(wù)分?jǐn)傊贫?/strong>

　　現(xiàn)在的財(cái)務(wù)核算體系，都是以生產(chǎn)即時(shí)產(chǎn)出型為主的核算方式，忽略是市場(chǎng)財(cái)務(wù)體系。其實(shí)對(duì)于一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)型的財(cái)務(wù)體系，投入和產(chǎn)出往往具有一定的時(shí)間跨度，而這個(gè)跨度偏偏又難以量化預(yù)測(cè)，比如條碼費(fèi)、推廣費(fèi)、廣告費(fèi)等三項(xiàng)費(fèi)用，都很難即刻投入，隨即產(chǎn)出，其更多的是沉淀效應(yīng)，而且其中類(lèi)似條碼費(fèi)這樣的費(fèi)用屬于一次性費(fèi)用，也不是每年都有的。所以建立目標(biāo)年度分?jǐn)偤怂阒贫确浅Ｖ匾?/p>

　　由此，大辰天聯(lián)建議對(duì)條碼費(fèi)采取財(cái)務(wù)5年分?jǐn)傊疲鴱V告費(fèi)和推廣費(fèi)用采取3年分?jǐn)傊?，以快銷(xiāo)企業(yè)通常分?jǐn)傊贫葋?lái)進(jìn)行試探和摸索。這樣企業(yè)運(yùn)作才敢于投入，否則就會(huì)產(chǎn)生“一投就虧，不投難賣(mài)”的兩難現(xiàn)象。這也就是最后每個(gè)快銷(xiāo)企業(yè)都會(huì)淪落到代工、貿(mào)易等生產(chǎn)境地，賺取微笑曲線(xiàn)最底部的利潤(rùn)的本質(zhì)原因。

　　5、建立年度核心考核機(jī)制

　　對(duì)于一個(gè)新的快銷(xiāo)品企業(yè)，在前三年都是打基礎(chǔ)的階段，還沒(méi)有真正成為利潤(rùn)考核為核心目標(biāo)。

　　通常來(lái)講，一個(gè)快銷(xiāo)品企業(yè)會(huì)經(jīng)歷三個(gè)階段。第一階段：拓展階段年，這一年主要以招商、市場(chǎng)擴(kuò)張為主要考核目標(biāo)，其次是費(fèi)用控制考核，最后是利潤(rùn)控制目標(biāo);第二階段年，主要是提升銷(xiāo)量，擴(kuò)大和搶占市場(chǎng)占有率，其銷(xiāo)售額為主體考核目標(biāo);第三階段年是才是轉(zhuǎn)為利潤(rùn)排在首要考核目標(biāo)，市場(chǎng)占有率、費(fèi)用控制率緊隨其后。

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