健力寶的組織管理之殤

　　組織是指為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，按一定規(guī)則和程序而設(shè)置的、有多層次崗位及其有相應(yīng)人員隸屬關(guān)系的權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)代組織有三個(gè)明顯的特點(diǎn)：有明確的目標(biāo)、有不同層次的分工合作、有完整的規(guī)則，是一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)整體。

　　企業(yè)管理首先是組織的管理，企業(yè)的成功也首先必須是組織管理的成功，企業(yè)的失敗也是組織管理的失敗。所以，組織的管理必須遵循目標(biāo)統(tǒng)一性原則、授權(quán)原則、分工協(xié)作原則、權(quán)責(zé)對(duì)等原則、管理寬度適宜原則、最少層次原則、統(tǒng)一指揮原則、彈性結(jié)構(gòu)原則等八個(gè)基本原則。否則，就一定會(huì)遭受失敗，大小企業(yè)莫不如是。

　　健力寶原本是三水縣的一個(gè)國(guó)營(yíng)小酒廠，為了解決生產(chǎn)線建設(shè)的資金問題，在1987年，澳門南粵貿(mào)易有限公司這個(gè)實(shí)際上是中資性質(zhì)的外資企業(yè)，聯(lián)同中國(guó)銀行廣州分行、廣東國(guó)際信托投資有限公司參股成立了中外合資的廣東健力寶集團(tuán)有限公司并組成了董事會(huì)。李經(jīng)緯集董事長(zhǎng)的決策權(quán)與總經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)于一身，既是政府出資的代表，又是董事會(huì)授權(quán)下的經(jīng)營(yíng)管理者。全面負(fù)責(zé)健力寶的日常經(jīng)營(yíng)管理。

　　李經(jīng)緯沒有上過一天正規(guī)的學(xué)校，但他擁有一個(gè)善于思考和摸索的頭腦，市場(chǎng)意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)新事物具有較高的敏銳感。做事也很強(qiáng)勢(shì)，在健力寶，李經(jīng)緯就是家長(zhǎng)，他的話具有一言九鼎的份量，健力寶也因此成為一個(gè)具有鮮明時(shí)代特點(diǎn)的創(chuàng)業(yè)者個(gè)人英雄主義式的企業(yè)，企業(yè)文化也具有濃厚的個(gè)人色彩。所以，健力寶就一直沒有建立現(xiàn)代企業(yè)的組織治理結(jié)構(gòu)，董事會(huì)只是一種擺設(shè)。而這些，都是組織管理的大忌。

　　1999年，健力寶形成了一個(gè)多元化的企業(yè)集團(tuán)，李經(jīng)緯擔(dān)任董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，在健力寶擁有絕對(duì)的權(quán)威。而李經(jīng)緯一手培養(yǎng)起來的于善福則長(zhǎng)期擔(dān)任健力寶集團(tuán)的常務(wù)副總經(jīng)理兼飲料公司的總經(jīng)理，阮鉅源則擔(dān)任副總經(jīng)理分管財(cái)務(wù)工作，黎慶元擔(dān)任副總經(jīng)理兼制罐公司的總經(jīng)理，楊仕明則擔(dān)任飲料銷售公司的總經(jīng)理，這些其實(shí)都無可厚非，值得注意的是：此時(shí)的健力寶對(duì)組織功能的設(shè)計(jì)卻未能遵循基本的組織，導(dǎo)致組織職能根本無法與企業(yè)發(fā)展同步。

　　例如健力寶從來都沒有真正將企業(yè)的人事管理提升到人力資源的培養(yǎng)與開發(fā)上來。雖然高層不斷強(qiáng)調(diào)要吸引人才，要加強(qiáng)人才的培養(yǎng)，但健力寶從來就沒有做出符合企業(yè)發(fā)展的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，也沒有建立相應(yīng)的人才培養(yǎng)體系，在人才的選、用、育、留工作上用全新的思維去開展，人力資源部的日常工作依然是在招聘勞資層面。再比如健力寶的廣告部，從1987年的公關(guān)部到1999年的廣告信息中心，盡管名稱已經(jīng)變化，但卻始終停留在單純的企業(yè)宣傳與產(chǎn)品廣告階段，沒有針對(duì)消費(fèi)者、客戶的變化而將自己的工作提升到品牌規(guī)劃與塑造上來，營(yíng)銷組織一直是處于低級(jí)的銷售狀態(tài)。組織職能無法實(shí)現(xiàn)都點(diǎn)到面的提升和突破。說白了，在組織設(shè)計(jì)上，依舊是新瓶裝舊酒、換湯不換藥。

　　所以，李經(jīng)緯后期銷售業(yè)績(jī)下滑以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力下降的背后，實(shí)際上是健力寶整個(gè)組織運(yùn)營(yíng)不暢的結(jié)果表現(xiàn)，而組織運(yùn)營(yíng)不暢的原因是，李經(jīng)緯未能從以個(gè)人的能力為中心的組織架構(gòu)設(shè)置轉(zhuǎn)向以組織系統(tǒng)運(yùn)作的提高為中心的架構(gòu)設(shè)計(jì)思維上來，沒能夠根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的變化而建立以市場(chǎng)營(yíng)銷為龍頭的組織運(yùn)作體系，這是健力寶在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上的最大缺陷。

　　一般而言，總裁通常擔(dān)負(fù)著企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，包括建立持續(xù)經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)的重大責(zé)任。所以，組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)及運(yùn)作是總裁們管理水平的充分展示?？偛帽仨殲槠髽I(yè)設(shè)計(jì)合理的、符合未來發(fā)展需要的組織架構(gòu)，并致力完善組織經(jīng)營(yíng)管理的功能。然而，李經(jīng)緯卻做不到。

　　擅長(zhǎng)資本運(yùn)營(yíng)的張海入主健力寶后，對(duì)整個(gè)健力寶的組織體系進(jìn)行了重組，引入了事業(yè)部組織管理模式，把健力寶的經(jīng)營(yíng)單位劃分成了飲料事業(yè)部、包裝事業(yè)部、綜合事業(yè)部三大事業(yè)部。但卻僅此而已，并且重蹈了李經(jīng)緯的覆轍。

　　從張海當(dāng)時(shí)的組織架構(gòu)圖可以看出：健力寶在組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)十分復(fù)雜，董事會(huì)機(jī)構(gòu)與經(jīng)營(yíng)管理層機(jī)構(gòu)糾纏不清，管理層級(jí)紊亂、組織流程也十分地混亂不堪。對(duì)事業(yè)部制組織模式稍有了解的人都可以看出，健力寶所推行的根本就不是一個(gè)很完整的事業(yè)部制，甚至可以說只是假借了事業(yè)部制的名稱而已，這極大地影響了整體運(yùn)營(yíng)。

　　事業(yè)部制是企業(yè)適應(yīng)到大規(guī)模、多種業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)所采取的組織形式。這種組織形式的基本要求是，各事業(yè)部是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位，在集團(tuán)總體的發(fā)展戰(zhàn)略框架下，負(fù)責(zé)具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，承擔(dān)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)的使命，是一個(gè)利潤(rùn)中心，在內(nèi)部擁有完整的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，包括人、財(cái)、物等。而集團(tuán)的總部則起著指揮、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和服務(wù)的職能，指導(dǎo)事業(yè)部的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，保證事業(yè)部根據(jù)總體要求實(shí)施經(jīng)營(yíng)，完成所下達(dá)的利潤(rùn)等經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。同時(shí)總部必須通過建立相應(yīng)的機(jī)制協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間的運(yùn)作，使資源得到合理配置，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

　　當(dāng)然，為保證各事業(yè)部完成目標(biāo)。在總部與事業(yè)部之間，實(shí)行相應(yīng)的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系，清晰界定兩級(jí)組織的權(quán)責(zé)。例如，具體的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)下放到事業(yè)部，而重大的投資決策、事業(yè)部的高級(jí)管理人員任免集中到總部層級(jí)。這就是事業(yè)部組織的基本運(yùn)作模式。

　　健力寶集團(tuán)的總部設(shè)置了總裁辦、人力資源部、財(cái)務(wù)中心、法務(wù)部、投資管理部、品牌管理中心、采購(gòu)中心、企業(yè)文化中心、信息中心等九個(gè)職能部門。但是，張海卻沒有對(duì)各職能部門該承擔(dān)的戰(zhàn)略職能進(jìn)行分析和科學(xué)設(shè)計(jì)，因此也無法對(duì)各部門的崗位責(zé)任進(jìn)行有效規(guī)劃，自然也無人去建立有效的激勵(lì)制度、獎(jiǎng)懲機(jī)制和創(chuàng)新機(jī)制。根本不知道各職能部門該承載什么樣的職能。這就導(dǎo)致很多規(guī)劃性的工作根本無法開展，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)成本猛增。

　　在一份健力寶內(nèi)部員工提交的健力寶管理問題分析報(bào)告中，對(duì)健力寶的組織結(jié)構(gòu)問題進(jìn)行了這樣一番總結(jié)：健力寶實(shí)行的是事業(yè)部管理體制，但卻是不完全的事業(yè)部制，最主要的是沒有真正建立以利潤(rùn)責(zé)任中心為根本的業(yè)務(wù)單元管理體制，在健力寶現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)中的問題是：一、組織結(jié)構(gòu)混亂，很多功能是缺失的，例如未來的發(fā)展規(guī)劃，過去的投資管理部做著純粹的投資工作，而不問是否符合自身的發(fā)展方向，是否有助于提升產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)業(yè)的投資是否合理等。二是人員的配備不當(dāng)，因人設(shè)崗、隨意設(shè)崗、隨意提拔干部的現(xiàn)象太多。三是權(quán)限不清。例如在一個(gè)部門中，總監(jiān)與總經(jīng)理、副總經(jīng)理各自的權(quán)限是什么?沒有明確的劃分。四是職位設(shè)置混亂。在健力寶有一個(gè)很奇怪的現(xiàn)象，一個(gè)部門內(nèi)總監(jiān)職位下還有總經(jīng)理、副總經(jīng)理職位。組織管理的低級(jí)和混亂實(shí)在是讓人吃驚!

　　結(jié)構(gòu)的缺陷使得健力寶的整體運(yùn)作處于一種各自為陣的作戰(zhàn)狀態(tài)，內(nèi)耗甚大?？偛抗δ艿娜笔c能力的不足使集團(tuán)總部無法對(duì)各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行有效的指揮，無法真正有力地協(xié)調(diào)各事業(yè)部的運(yùn)作，無法為各業(yè)務(wù)提供有力的指導(dǎo)，同時(shí)也無法將各項(xiàng)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)為一個(gè)既分工又協(xié)作的整體，無法將健力寶集團(tuán)帶上規(guī)范化管理的軌道。

　　因?yàn)槿绱?，張海在健力寶總裁位置連三年都呆不到就下崗，實(shí)在是讓人惋惜。但更為惋惜的是：建立寶也由此一蹶不振，最后不得不整體打包出售。健力寶的輝煌也由此不再，如今已淪落成為商學(xué)院及管理專家的研究對(duì)象。

　　健力寶的衰落其實(shí)就是赤裸裸的組織管理的失敗，這種失敗歸功到底還是經(jīng)營(yíng)者缺乏組織運(yùn)營(yíng)能力導(dǎo)致的，是經(jīng)營(yíng)者不懂組織管理科學(xué)導(dǎo)致的。不管李經(jīng)緯還是張海，都不具備現(xiàn)代企業(yè)的組織管理常識(shí)，都不具備現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)營(yíng)控制能力，其他任何理由都無法自圓其說，都是推卸責(zé)任的一種低級(jí)措辭。健力寶的案例也是所有中國(guó)企業(yè)的組織管理之殤。

來源：總裁網(wǎng)

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