特勞特鄧德?。汗┙o側(cè)改革要重視用定位來(lái)規(guī)劃國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

　　“供給側(cè)改革應(yīng)該能夠成為中國(guó)未來(lái)保持中高速增長(zhǎng)30年的一個(gè)分水嶺。”

　　“就整個(gè)全球來(lái)說(shuō)，中國(guó)到了需要考慮全球競(jìng)爭(zhēng)力格局的時(shí)候?！?/br>

　　“供給側(cè)改革，一定要提升到全球的視野來(lái)看，即國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題。”

　　3月21日，特勞特中國(guó)戰(zhàn)略定位咨詢公司總經(jīng)理、定位之父-杰克?特勞特全球合伙人鄧德隆做客《新華會(huì)客廳》談到供給側(cè)改革話題時(shí)，如是說(shuō)。

　　在鄧德隆眼里，這次供給側(cè)改革可能是自改革開(kāi)放三十多年來(lái)中國(guó)最重要的經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略調(diào)整，是一次國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略層面的調(diào)整，其重要程度不亞于美國(guó)里根時(shí)代全面超越日本的那次改革，重要性可見(jiàn)一斑。另外在他看來(lái)，“通過(guò)定位來(lái)規(guī)劃產(chǎn)業(yè)，規(guī)劃國(guó)家定位，規(guī)劃產(chǎn)業(yè)集群定位，做與眾不同的事情”可能是這次改革成功的難點(diǎn)及必由之路。

特勞特中國(guó)戰(zhàn)略定位咨詢公司總經(jīng)理鄧德?。ㄐ氯A網(wǎng)楊諾攝）

　　以下為完整訪談實(shí)錄：http://v.qq.com/page/h/z/x/h0190t9wsxz.html

　　重點(diǎn)是國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的布局和調(diào)整

　　新華網(wǎng)：各位網(wǎng)友，大家好。歡迎收看《新華會(huì)客廳》。先為大家介紹一下今天來(lái)到我們演播室的嘉賓，是特勞特中國(guó)戰(zhàn)略定位咨詢公司總經(jīng)理、定位之父特勞特先生全球合伙人鄧德隆先生。鄧總您好，先和我們的網(wǎng)友打個(gè)招呼吧。

　　鄧德隆：各位網(wǎng)友，大家好。

　　新華網(wǎng)：新華社3月17日播發(fā)了“十三五”規(guī)劃綱要，規(guī)劃綱要指出貫徹落實(shí)新發(fā)展理念，適應(yīng)把握引領(lǐng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)，必須在適度擴(kuò)大總需求的同時(shí)，著力推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，使供給能力滿足廣大人民日益增長(zhǎng)，不斷升級(jí)和個(gè)性化的物質(zhì)文化和生態(tài)環(huán)境需要。鄧總，您認(rèn)為供給側(cè)改革的核心是什么？

　　鄧德?。汗┙o側(cè)改革的核心，實(shí)際上是創(chuàng)新的主體由政府轉(zhuǎn)向企業(yè)。我們?cè)?995年制定“九五”規(guī)劃的時(shí)候，已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的這個(gè)問(wèn)題，到“十二五”，都沒(méi)有完成這個(gè)任務(wù)。沒(méi)完成這個(gè)任務(wù)的關(guān)鍵是，原來(lái)我們一直依賴于一種需求模型，所謂老的三架馬車，我們動(dòng)不動(dòng)就要啟動(dòng)政府去創(chuàng)造需求，這就是凱恩斯主義，由政府替代企業(yè)創(chuàng)造需求?，F(xiàn)在這個(gè)模式不能為繼了，一方面大量的產(chǎn)能過(guò)剩，另一方面，就像您剛剛講的，人民生活水平不斷提高，新的要求又得不到滿足，整個(gè)的結(jié)構(gòu)就很不均衡。所以，這次就要徹底啟動(dòng)供給側(cè)的改革。而且這次供給側(cè)改革，我們一定要關(guān)注到重點(diǎn)，要上升到全球視野來(lái)看，要考慮到國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題，國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力是一盤大棋，一定要下好的。當(dāng)年印度總理瓦杰帕伊上任的時(shí)候，他說(shuō)我上任想做一件事情，現(xiàn)在大家想到印度想到的是什么？大家回答說(shuō)，想到的是大象。他說(shuō)我希望我任內(nèi)完成一件工作，想到印度能從想到大象變成想到軟件。這就是一個(gè)非常重大的國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、國(guó)家定位的問(wèn)題。

　　全球一體化的時(shí)候，國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力是非常重要的。

　　我們?cè)谘芯慨a(chǎn)業(yè)的時(shí)候研究過(guò)一個(gè)案例，有一個(gè)阿根廷的公司，做激光掃描的，它一直打不開(kāi)全球市場(chǎng)。什么原因呢？大家一聽(tīng)你是阿根廷的公司，你足球還行，做這種高科技激光的東西恐怕不行。最后這個(gè)公司很聰明，把它美國(guó)的一個(gè)分部升級(jí)為總部，結(jié)果在全球獲得了一個(gè)巨大的成功。大家可以看到，它借用了國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在全球人的心智中，美國(guó)建立了一個(gè)很強(qiáng)大的定位，它在高科技領(lǐng)域占有領(lǐng)導(dǎo)地位。我們現(xiàn)在知道，買服裝要去意大利，喝紅酒應(yīng)該是法國(guó)，瑞士的手表、銀行，德國(guó)的汽車。就整個(gè)全球來(lái)說(shuō)，我們需要考慮全球競(jìng)爭(zhēng)力的布局。這次供給側(cè)改革，國(guó)家大戰(zhàn)略要考慮。比如我們國(guó)家的傳統(tǒng)，有著幾千年文化的相當(dāng)多的產(chǎn)業(yè)，我們有巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這些放在國(guó)際上都是很有競(jìng)爭(zhēng)力的，放在國(guó)內(nèi)，人們生活的高品質(zhì)要求，也是有需要的。比如我們的茶葉、涼茶、白酒、黃酒、中醫(yī)、中藥、瓷器、中餐，這些領(lǐng)域在供給端有巨大的機(jī)會(huì)，光我們國(guó)內(nèi)市場(chǎng)就有很大的機(jī)會(huì)，在全球會(huì)有巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以，這次我們應(yīng)該把供給側(cè)改革上升到在全球競(jìng)爭(zhēng)中，去思考中國(guó)產(chǎn)業(yè)如何布局的問(wèn)題。美國(guó)當(dāng)年的供給側(cè)改革是有產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)委員會(huì)的，由定位學(xué)派的戰(zhàn)略專家邁克爾?波特教授主理規(guī)劃美國(guó)產(chǎn)業(yè)的集群，如何產(chǎn)生國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題。這次改革最終要落實(shí)到企業(yè)，政府要做有利于形成這些產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的大環(huán)境。

　　可以看到，這次的轉(zhuǎn)型，我們國(guó)家會(huì)在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)布局上進(jìn)行深層次的調(diào)整，應(yīng)該能夠?yàn)橹袊?guó)未來(lái)保持中高速增長(zhǎng)三十年創(chuàng)造一個(gè)分水嶺。

　　難點(diǎn)在于企業(yè)要從無(wú)效供給轉(zhuǎn)向有效供給

　　新華網(wǎng)：這個(gè)供給側(cè)改革，您認(rèn)為目前存在一些什么樣的難點(diǎn)和比較需要突破的地方？

　　鄧德?。哼@次轉(zhuǎn)型是非常艱難的，要轉(zhuǎn)成靠創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、提升效率、以企業(yè)為創(chuàng)新主體的方式。所以，一方面政府職能要轉(zhuǎn)，十八大，三中全會(huì)、四中全會(huì)，決心非常大。我個(gè)人看來(lái)，最大的難點(diǎn)還是創(chuàng)新的主體，企業(yè)這一塊能不能轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)。過(guò)去三十多年的改革開(kāi)放，企業(yè)發(fā)展的模式，基本上是按照滿足顧客需求的發(fā)展模式，隨著三十多年的發(fā)展之后，現(xiàn)在要徹底扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，企業(yè)要從制造產(chǎn)品滿足顧客需求的方式倒過(guò)來(lái)由外而內(nèi)從顧客出發(fā)，從顧客心智中能夠接受我們一個(gè)什么樣的定位出發(fā)。供給側(cè)是指從無(wú)效供給轉(zhuǎn)向有效供給，什么叫有效供給？從專業(yè)上來(lái)看，各行各業(yè)最后只會(huì)剩下數(shù)一、數(shù)二的企業(yè)能夠生存，這個(gè)數(shù)一、數(shù)二的企業(yè)，和顧客之間是一種有效供給關(guān)系，后面那些追隨的、模仿的，一窩蜂而上的，僅僅只是賺點(diǎn)錢的這些企業(yè)，就是無(wú)效供給。今天講去產(chǎn)能，大家會(huì)很關(guān)注鋼鐵、水泥產(chǎn)能過(guò)剩的問(wèn)題。中國(guó)三十多年改革開(kāi)放，在各行各業(yè)都沒(méi)有轉(zhuǎn)變同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的模式，這種同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的模式，在不斷制造新的過(guò)剩產(chǎn)能，這就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是在鋼鐵、水泥這些行業(yè)。即便是在一些高科技行業(yè)，我們可以看到，現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，所謂的P2P金融，還有原來(lái)的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，只要一個(gè)新的模型出來(lái)，就有無(wú)數(shù)家一模一樣的企業(yè)誕生。最后這個(gè)有效供給只會(huì)是前面的數(shù)一數(shù)二，甚至在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，只有第一，沒(méi)有第二。這次供給側(cè)轉(zhuǎn)型，創(chuàng)新的主體企業(yè)群體，大家必須要轉(zhuǎn)變一個(gè)觀念，我們不是說(shuō)有一個(gè)市場(chǎng)需求，做一個(gè)風(fēng)口的豬進(jìn)去賺一筆錢，而是我能不能在這個(gè)行業(yè)建立起領(lǐng)導(dǎo)地位，如果沒(méi)有的話，這種供給都是無(wú)效的，是在不斷地制造新的過(guò)剩產(chǎn)能。所以，其實(shí)比現(xiàn)在關(guān)注產(chǎn)能過(guò)剩更重要的是要關(guān)注到制造產(chǎn)能過(guò)剩的機(jī)制，這個(gè)更可怕。因?yàn)檫@里面牽扯的面非常廣，企業(yè)群體、各行各業(yè)特別多，我們要集體轉(zhuǎn)變這種增長(zhǎng)方式。企業(yè)要徹底從由內(nèi)而外轉(zhuǎn)向由外而內(nèi)的發(fā)展方式，這恐怕是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

　　研究顧客大腦才能創(chuàng)造有效定位

　　新華網(wǎng)：鄧總您剛剛指出了，進(jìn)入當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，企業(yè)已經(jīng)成為供給側(cè)改革的主體，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)已經(jīng)從市場(chǎng)轉(zhuǎn)移到了顧客的心智，企業(yè)應(yīng)該怎樣在顧客的心智中創(chuàng)造一個(gè)定位？您能不能簡(jiǎn)單介紹一下定位的理論？

　　鄧德?。涸陬櫩托闹侵腥?chuàng)建一個(gè)定位，我們一定要研究顧客的大腦，研究顧客的大腦是怎么樣看待一個(gè)行業(yè)、一個(gè)產(chǎn)業(yè)的?，F(xiàn)在的企業(yè)家創(chuàng)業(yè)之前一定要回答一個(gè)問(wèn)題，我們企業(yè)在顧客頭腦里的定位是什么，如果我們這個(gè)定位沒(méi)有跟顧客的大腦對(duì)接起來(lái)，這種供給就是無(wú)效的。

　　新華網(wǎng)：隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入轉(zhuǎn)型升級(jí)的階段，企業(yè)產(chǎn)品的周期和創(chuàng)新周期、競(jìng)爭(zhēng)周期都在縮短，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面，企業(yè)應(yīng)該如何調(diào)整自己的定位，改善供給，提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，在這方面能不能舉一兩個(gè)比較成功的案例？

　　鄧德?。何遗e一個(gè)案例，東阿阿膠。一直以來(lái)，在傳統(tǒng)上大家都會(huì)把它當(dāng)成補(bǔ)血的產(chǎn)品，實(shí)際上東阿阿膠公司把它從補(bǔ)血的產(chǎn)品重新定位為滋補(bǔ)的產(chǎn)品。為什么這樣呢？現(xiàn)在人們的生活水平提高了，貧血的人群會(huì)越來(lái)越萎縮，這時(shí)候東阿阿膠就徹底轉(zhuǎn)型，由一個(gè)補(bǔ)血的產(chǎn)品重新定位為一個(gè)滋補(bǔ)的產(chǎn)品。東阿阿膠早期推動(dòng)了一個(gè)戰(zhàn)略，叫“滋補(bǔ)三大寶，人參、鹿茸和阿膠”，就把阿膠和人參、鹿茸關(guān)聯(lián)在一起，這樣會(huì)讓顧客自己覺(jué)得阿膠不應(yīng)該是一個(gè)便宜的東西。歷史上確確實(shí)實(shí)阿膠是一個(gè)滋補(bǔ)的上品，在《神農(nóng)本草經(jīng)》這些經(jīng)典的典籍里都有很好的記載，阿膠是滋補(bǔ)上品。從補(bǔ)血重新定位為滋補(bǔ)，而且用好顧客頭腦里“人參、鹿茸、阿膠是一個(gè)檔位的產(chǎn)品”，東阿阿膠就完成了從無(wú)效的供給轉(zhuǎn)向了有效的供給。這個(gè)有效的供給帶來(lái)的結(jié)果，原來(lái)按照補(bǔ)血的定位去做的時(shí)候，阿膠只有80塊/斤，現(xiàn)在按照滋補(bǔ)的定位來(lái)做，已經(jīng)賣到了2000塊/斤，這時(shí)候品牌的附加值就從80到了2000多。這段差價(jià)就是經(jīng)濟(jì)學(xué)家最關(guān)注的全要素生產(chǎn)力的提升，投入的要素還是這么多，但我們產(chǎn)出多出來(lái)的部分就是全要素生產(chǎn)力，通過(guò)這樣的重新定位，讓顧客自己參與到這個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中來(lái)，這種供給就對(duì)上了。我們的供給是和顧客頭腦里的某個(gè)位置，是和人參、鹿茸、阿膠齊名的位置，把產(chǎn)品對(duì)接起來(lái)，這樣就產(chǎn)生了一種全要素生產(chǎn)力的大幅提升。

　　供給側(cè)改革，回到薩伊定律，供給決定需求。大家還應(yīng)該關(guān)注到，企業(yè)家這個(gè)詞本身就是薩伊提出來(lái)的。企業(yè)家的定義是說(shuō)把資源從低產(chǎn)出轉(zhuǎn)向高產(chǎn)出的點(diǎn)，這個(gè)群體就叫做企業(yè)家，或者我們把他叫做創(chuàng)業(yè)家更準(zhǔn)確一點(diǎn)。東阿阿膠過(guò)去的十年，已經(jīng)為我們國(guó)家的供給側(cè)改革提供了一個(gè)樣本，從一個(gè)無(wú)效的供給轉(zhuǎn)向了一個(gè)有效的供給，它其中的關(guān)鍵，不只是關(guān)注到自己要做好產(chǎn)品質(zhì)量，要把自己的內(nèi)部管理做好，更重要的是他還關(guān)注自己的產(chǎn)品和顧客大腦里的哪個(gè)位置相匹配，調(diào)整這樣的位置，由補(bǔ)血定位成滋補(bǔ)，又借用顧客大腦里的人參、鹿茸、阿膠是滋補(bǔ)上品，從而把整個(gè)的供給側(cè)改革任務(wù)轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)了。所以，東阿阿膠是很了不起的，之前它的凈利潤(rùn)不到一個(gè)億，通過(guò)這十年的努力，凈利潤(rùn)去年超過(guò)16個(gè)億，而且還在高速增長(zhǎng)之中。東阿阿膠公司原來(lái)是一個(gè)多元化的企業(yè)，這也是供給側(cè)改革必須要打破的一個(gè)格局，不能在每個(gè)領(lǐng)域都追逐，而是要回到自己在哪個(gè)領(lǐng)域有定價(jià)權(quán)，能夠做到第一，把這個(gè)定位不斷做大。東阿阿膠因?yàn)橛行Ч┙o創(chuàng)造了非常大的需求，這個(gè)案例值得大家研究和關(guān)注。

　　重視用定位來(lái)規(guī)劃國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

　　新華網(wǎng)：剛剛您講了企業(yè)怎么調(diào)整自己生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)供給，從市場(chǎng)營(yíng)銷的角度來(lái)看一下供給側(cè)改革，企業(yè)管理者或者企業(yè)家，應(yīng)該如何引導(dǎo)企業(yè)向大眾營(yíng)銷向細(xì)分營(yíng)銷著手？具體有什么樣的措施呢？

　　鄧德隆：把政府的功能和企業(yè)的功能分開(kāi)來(lái)看，我們可以看當(dāng)年美國(guó)的一些經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)然美國(guó)的供給側(cè)改革，我們并不能全盤照搬，也有很多大家有爭(zhēng)論的地方。從結(jié)果來(lái)看，有一個(gè)視角是大家沒(méi)有看到的。美國(guó)在80年代的時(shí)候，他做了一件非常有價(jià)值的事情，當(dāng)時(shí)成立了一個(gè)國(guó)家的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)委員會(huì)，請(qǐng)了定位學(xué)派的教授，哈佛大學(xué)的教授邁克爾?波特，這個(gè)人非常有名，各位網(wǎng)友應(yīng)該非常清楚這個(gè)人，他在各國(guó)的政要首腦總統(tǒng)里，都是座上賓。當(dāng)時(shí)里根總統(tǒng)成立這個(gè)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)委員會(huì)，任命他為主席，就是希望他用定位來(lái)規(guī)劃國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。里根啟動(dòng)供給側(cè)改革的時(shí)候有一個(gè)背景，美國(guó)二戰(zhàn)之后，通過(guò)三十多年的時(shí)間，這個(gè)時(shí)間跟咱們國(guó)家供給側(cè)改革提出剛好也是發(fā)展了三十多年，非常吻合。二戰(zhàn)以后，美國(guó)基本上通過(guò)三十多年完成了由農(nóng)業(yè)社會(huì)向工業(yè)化轉(zhuǎn)型的歷程，各行各業(yè)的需求，大家都能滿足了。我們可以看到當(dāng)下中國(guó)很多的現(xiàn)象在美國(guó)當(dāng)年卡特時(shí)代都出現(xiàn)了，產(chǎn)能過(guò)剩的問(wèn)題，生產(chǎn)力低下的問(wèn)題，美國(guó)在這個(gè)背景下啟動(dòng)了供給側(cè)改革。在80年代初的時(shí)候，美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如日本的，波特的研究本來(lái)是想回答一個(gè)問(wèn)題，為什么美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)日本？波特教授研究完以后，發(fā)現(xiàn)日本之所以全球最有競(jìng)爭(zhēng)力，在于日本人善于做一件事情，即做同樣的事情，它的效率比你高。日本這個(gè)國(guó)家有一個(gè)奇特的現(xiàn)象，它是所有的大國(guó)崛起里面，唯一一個(gè)不靠新科技、新產(chǎn)業(yè)崛起的國(guó)家，它純粹就是靠管理的創(chuàng)新，通過(guò)管理創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)了一個(gè)大國(guó)崛起，通過(guò)管理創(chuàng)新做同樣的事情，它比你做的更好，成本更低。當(dāng)然在學(xué)科上，是因?yàn)樗M(jìn)了泰勒制的繼承者戴明，在作業(yè)管理上很先進(jìn)；又引進(jìn)了德魯克，在組織管理上也做的比美國(guó)領(lǐng)先。波特教授就發(fā)現(xiàn)了日本有全球競(jìng)爭(zhēng)力的原因在于它擅長(zhǎng)把同樣的事情做的比人家更好，成本更低，但是他同時(shí)預(yù)見(jiàn)到這種模式難以為繼。有意思的是，他研究這個(gè)課題的時(shí)候，想回答日本為什么有競(jìng)爭(zhēng)力，當(dāng)他出版這本書的時(shí)候，叫《日本還有競(jìng)爭(zhēng)力嗎？》，也就是說(shuō)日本這個(gè)模式是難以為繼的。

　　波特一個(gè)很大的貢獻(xiàn)是什么呢？他發(fā)現(xiàn)效率要提升，這次供給側(cè)改革的核心是要提高供給的效率和質(zhì)量，他發(fā)現(xiàn)效率的提升只能靠?jī)煞N方式：一種是做同樣的事情，我比你做的更好，成本更低，速度更快；一種是定位，做不同的事情，我做的與眾不同。波特認(rèn)為，整個(gè)日本的競(jìng)爭(zhēng)模式都是第一種，但日本人不會(huì)做一件與眾不同的事情。當(dāng)時(shí)他們的供給側(cè)改革，里根總統(tǒng)時(shí)代的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)委員會(huì)承擔(dān)一個(gè)課題，就是規(guī)劃美國(guó)產(chǎn)業(yè)的時(shí)候，規(guī)劃做不同的事情，通過(guò)定位來(lái)規(guī)劃產(chǎn)業(yè)、規(guī)劃國(guó)家定位、規(guī)劃產(chǎn)業(yè)集群定位，做與眾不同的事情。我們現(xiàn)在可以看到，二十年發(fā)展下來(lái)，美國(guó)反敗為勝，壓倒了日本。波特有一個(gè)很有名的論文，叫《什么是戰(zhàn)略》，他講的很清楚，要提升效益，一方面是同樣的事情我比你做的更好，另一方面是定位，更重要的一個(gè)思想是，定位是前提，沒(méi)有定位這個(gè)前提，效率提升是難以持續(xù)的。他為什么預(yù)言日本經(jīng)濟(jì)難以為繼呢？因?yàn)樵诙ㄎ粚W(xué)派看來(lái)，定位是1，把同樣的事情做得更好是0，沒(méi)有1后面加0是沒(méi)有意義的。所以，這種以定位為前提的發(fā)展模式是美國(guó)在80年代供給側(cè)改革啟動(dòng)的。

　　美國(guó)80年代政府成立產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)委員會(huì)，規(guī)劃產(chǎn)業(yè)，我們后面看到硅谷的崛起，整個(gè)集群的崛起。還可以看到當(dāng)時(shí)一個(gè)非常有標(biāo)志意義的事情，就是1981年的通用電器，當(dāng)時(shí)是明星企業(yè)，它當(dāng)時(shí)就是一種無(wú)效供給狀態(tài)，美國(guó)人民方方面面的需求它都在滿足，各行各業(yè)都進(jìn)入了，杰克?韋爾奇上任的時(shí)候，通用電器有153個(gè)產(chǎn)業(yè)，他在這個(gè)節(jié)點(diǎn)上啟動(dòng)一個(gè)戰(zhàn)略，叫數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略。他宣布通用電器凡是在產(chǎn)業(yè)里不是第一、第二的都要關(guān)停并轉(zhuǎn)，這也是在1981年啟動(dòng)的，和里根的供給側(cè)改革幾乎是同步的，這個(gè)戰(zhàn)略非常成功。大家也知道，杰克?韋爾奇憑著“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略，成為全球第一CEO。通用電器只是一個(gè)范本，美國(guó)80年代整個(gè)企業(yè)界都向通用電器一樣，從一個(gè)追逐需求，滿足需求賺點(diǎn)錢的發(fā)展模式，徹底轉(zhuǎn)型到這個(gè)企業(yè)能不能在顧客心智中主導(dǎo)一個(gè)定位，也就是能不能數(shù)一數(shù)二，如果不能數(shù)一數(shù)二，就要關(guān)停并轉(zhuǎn)。也就是咱們這次供給側(cè)改革講的，要去產(chǎn)能、去庫(kù)存。其實(shí)這個(gè)經(jīng)驗(yàn)值得當(dāng)下中國(guó)供給側(cè)改革重視的，整個(gè)中國(guó)可以看作一個(gè)超級(jí)通用電器，經(jīng)過(guò)三十多年粗放式的發(fā)展以后，會(huì)發(fā)現(xiàn)很多的供給是無(wú)效的，我們現(xiàn)在要徹底的評(píng)估各行各業(yè)，各個(gè)企業(yè)，各個(gè)產(chǎn)業(yè)，都要問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題，在我所在的產(chǎn)業(yè)里是不是數(shù)一數(shù)二，如果不是，趕緊做關(guān)停并轉(zhuǎn)，否則是沒(méi)有前途的。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)只有第一，沒(méi)有第二，如果這個(gè)行業(yè)做不到第一，一開(kāi)始就不應(yīng)該做，或者要徹底的退出，這就是我們這一次供給側(cè)改革，從政府到企業(yè)，包括到學(xué)界，都需要做的一件事情。像美國(guó)，除了政府有產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)委員會(huì)，還有明星企業(yè)通用電器在徹底轉(zhuǎn)型。在學(xué)界，1981年《定位》這本書是一紙風(fēng)行，整個(gè)理論全社會(huì)都在普及，非常暢銷?，F(xiàn)在回顧那段歷史，會(huì)很奇怪，一本這樣專業(yè)的著作，像《哈利?波特》一樣，大家都在看，大家都在思考，我的企業(yè)定位在哪里，我的個(gè)人定位在哪里。從國(guó)家的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)委員會(huì)到最明星的企業(yè)的轉(zhuǎn)型，到學(xué)界的理論的建樹(shù)，美國(guó)的供給側(cè)改革給我們一個(gè)借鑒，就是官、產(chǎn)、學(xué)三界聯(lián)合互動(dòng)，結(jié)果確實(shí)實(shí)現(xiàn)了美國(guó)反超日本，而我們中國(guó)當(dāng)下恰逢其時(shí)。

　　至于說(shuō)具體企業(yè)的個(gè)案在營(yíng)銷層面怎么做，我還可以舉一個(gè)例子，就知道定位是怎么一點(diǎn)一滴推動(dòng)供給側(cè)改革效率的提升。比如加多寶，加多寶在十多年前也是很多的無(wú)效供給，也有紅茶、綠茶、烏龍茶，但這種供給是無(wú)效的。前面我們討論過(guò)，你做可樂(lè)做得過(guò)可口可樂(lè)嗎？做紅茶、綠茶，做得過(guò)康師傅嗎？這些做不到數(shù)一、數(shù)二的領(lǐng)域，他都沒(méi)有做，把這些都砍掉了，其實(shí)紅茶、綠茶的量，比當(dāng)時(shí)涼茶的量還要大，但整個(gè)公司就把涼茶集中做大，這就是大家耳熟能詳?shù)?，怕上火喝加多寶。這就回到薩伊定律，供給創(chuàng)造了需求，引領(lǐng)了需求。所以，我們這次的供給側(cè)改革要回到這個(gè)地方來(lái)，每個(gè)企業(yè)都要問(wèn)自己，我在顧客頭腦里的定位是什么，我的“數(shù)一數(shù)二”在哪里，甚至我在哪個(gè)領(lǐng)域能做到第一，如果做不到第一恐怕要趕緊停止。因?yàn)檫@次供給側(cè)改革，我愿意把它比作2001年的中國(guó)加入WTO，恐怕是有同等的劃時(shí)代的意義。

　　我們可以看到三中全會(huì)、四中全會(huì)的精神和力度，政府會(huì)下決心把相當(dāng)多的資源要素都投向市場(chǎng)，就意味著有大量的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)釋放出來(lái)，如果我們不能做到數(shù)一、數(shù)二，生存將會(huì)非常艱難。當(dāng)然了，只要能夠做到數(shù)一、數(shù)二，有這個(gè)定位機(jī)會(huì)的企業(yè)，規(guī)模會(huì)迅速擴(kuò)大，成長(zhǎng)的速度也比以往的時(shí)間要快得多。比如說(shuō)，最近二手車市場(chǎng)很熱，大家關(guān)注到有一匹黑馬，叫瓜子二手車直賣網(wǎng)，這個(gè)企業(yè)幾乎是橫空出世，就把這個(gè)定位創(chuàng)立起來(lái)了。瓜子二手車就是做了與眾不同的事情，它采取的模式是C2C，個(gè)人對(duì)個(gè)人，它就與眾不同，和原來(lái)的企業(yè)不一樣。它做一個(gè)與眾不同的東西，在顧客心智中瓜子網(wǎng)就等于二手車直賣網(wǎng)，這就是最佳的境界。供給側(cè)改革要改革到什么程度呢？每個(gè)企業(yè)都在顧客頭腦里有一個(gè)詞對(duì)應(yīng)起來(lái)，比如瓜子網(wǎng)就等于二手車直賣網(wǎng)，百度就等于搜索，聯(lián)想就等于電腦，寶馬就等于駕駛的機(jī)器。一個(gè)一個(gè)企業(yè)在顧客頭腦里對(duì)應(yīng)上這個(gè)定位，這一次供給側(cè)改革就大功告成，整個(gè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)就會(huì)充滿活力。

　　創(chuàng)新不等同于技術(shù)創(chuàng)新

　　新華網(wǎng)：現(xiàn)在除了供給側(cè)改革以外，還有很熱的一個(gè)詞，就是創(chuàng)新。這次“兩會(huì)”期間，政府工作報(bào)告中有61次提到了“創(chuàng)新”，鼓勵(lì)萬(wàn)眾創(chuàng)新，您認(rèn)為創(chuàng)新和定位理論有怎樣的聯(lián)系呢？

　　鄧德?。何矣X(jué)得現(xiàn)在大家把創(chuàng)新這個(gè)術(shù)語(yǔ)幾乎等同于了技術(shù)創(chuàng)新，最多就是科技創(chuàng)新，反而把創(chuàng)新看小了，這恐怕是一個(gè)誤區(qū)。創(chuàng)新這個(gè)術(shù)語(yǔ)遠(yuǎn)遠(yuǎn)要大過(guò)技術(shù)創(chuàng)新、科技創(chuàng)新，甚至大過(guò)經(jīng)濟(jì)層面的創(chuàng)新，它是整個(gè)社會(huì)學(xué)的術(shù)語(yǔ)，是一個(gè)社會(huì)層面的事情。我們?nèi)タ礆v史的時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多社會(huì)創(chuàng)新的影響力比科技創(chuàng)新還大。比如說(shuō)民族、國(guó)家，中國(guó)、美國(guó)，什么國(guó)，什么國(guó)，這樣的創(chuàng)新是中世紀(jì)之后才有的，才幾百年的時(shí)間，主權(quán)國(guó)家這樣的一種社會(huì)創(chuàng)新，比任何一個(gè)科技創(chuàng)新對(duì)人類的影響更大。還有銀行、保險(xiǎn)、郵政、風(fēng)險(xiǎn)投資，這些社會(huì)創(chuàng)新沒(méi)有的話，科技創(chuàng)新都不可能發(fā)展起來(lái)。

　　從整個(gè)社會(huì)層面看定位和創(chuàng)新的關(guān)系是非常深的，首先，定位本身就是一次大的社會(huì)創(chuàng)新，泰勒先生有一個(gè)創(chuàng)新叫做作業(yè)管理。泰勒的作業(yè)管理創(chuàng)新才是人類社會(huì)從一個(gè)農(nóng)業(yè)國(guó)家轉(zhuǎn)型為一個(gè)工業(yè)國(guó)家的知識(shí)基礎(chǔ)。像現(xiàn)在的iPhone，農(nóng)民工就能做。大家可以想象一下，假如魯班在世，或者蘇格拉底在世，他們是很聰明的人，放到現(xiàn)在他們也造不出一個(gè)iPhone，但現(xiàn)在農(nóng)民工就可以超過(guò)蘇格拉底，超過(guò)魯班，原因就是用了泰勒的生產(chǎn)方式，把一個(gè)復(fù)雜的勞動(dòng)過(guò)程變成簡(jiǎn)單的程序，分解，這種生產(chǎn)方式的革命把人類真正帶到了一個(gè)發(fā)達(dá)的國(guó)家，創(chuàng)造了巨大的財(cái)富，就變成農(nóng)民工是比蘇格拉底、比魯班還厲害的人物。我們國(guó)家三十多年改革開(kāi)放，籠統(tǒng)地講，基本上是采用了泰勒制，把農(nóng)民變成了工人，這種生產(chǎn)力爆炸性的釋放是中國(guó)奇跡的一個(gè)基礎(chǔ)。

　　我們知道，工廠管理好了以后，要延伸到顧客，要有渠道，有研發(fā)，還要有營(yíng)銷，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)組織遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)一個(gè)工廠的復(fù)雜，要有一個(gè)龐大的組織，甚至還要跨國(guó)，這種組織的管理是人類的一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。所以，德魯克先生啟動(dòng)了第二次社會(huì)創(chuàng)新，叫組織管理，他是在泰勒的作業(yè)管理之上創(chuàng)造了組織管理?，F(xiàn)在可以看到，整個(gè)社會(huì)功能都是由一個(gè)個(gè)巨大無(wú)比的組織完成的，這種社會(huì)創(chuàng)新也是相當(dāng)了不起的。

　　定位是第三次的社會(huì)創(chuàng)新，是從組織管理跳到戰(zhàn)略管理，“戰(zhàn)略”這個(gè)詞是源自于軍事上的，就是你怎么樣和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)比還有競(jìng)爭(zhēng)力，定位本身就是繼作業(yè)管理、組織管理之后的一次巨大的社會(huì)創(chuàng)新，叫戰(zhàn)略管理。如果每一個(gè)企業(yè)能夠推出一個(gè)新的定位，比如加多寶、東阿阿膠、瓜子網(wǎng)，本身就是一個(gè)大創(chuàng)新?？萍紕?chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新仍然很重要，這時(shí)候定位和技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)系，就是定位會(huì)為技術(shù)創(chuàng)新提供一個(gè)方向。舉一個(gè)例子，寶馬也是一個(gè)向供給側(cè)改革成功的典型，70年代的時(shí)候，寶馬就是一個(gè)過(guò)剩產(chǎn)能，當(dāng)時(shí)準(zhǔn)備要破產(chǎn)的，原因是寶馬是跟著奔馳走的，奔馳做什么它也做什么，是同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制制造的過(guò)剩產(chǎn)能，它在顧客那里沒(méi)有定價(jià)權(quán)，大家為什么買一個(gè)二流奔馳呢。所以，寶馬進(jìn)入到60年代末期的時(shí)候，基本上難以為繼，準(zhǔn)備宣布破產(chǎn)，也希望奔馳收購(gòu)，但奔馳沒(méi)有收購(gòu)，因?yàn)闆](méi)有必要收購(gòu)這樣一個(gè)二流的奔馳。

　　所以，寶馬就開(kāi)始了一次由無(wú)效供給向有效供給的轉(zhuǎn)型，這次轉(zhuǎn)型就針對(duì)了奔馳車比較大不利于駕駛，不靈活，奔馳的定位是尊貴，尊貴就要特別寬大，乘坐很舒適。寶馬反其道而行，采取了一種駕駛的定位，這種駕駛的定位就為他一系列的科技創(chuàng)新提供了方向，所以寶馬的任何研發(fā)都是圍繞著怎么樣把寶馬打造成一部超級(jí)駕駛機(jī)器，不只是研發(fā)的創(chuàng)新，包括營(yíng)銷，也有巨大的創(chuàng)新，比如風(fēng)靡全球的007坐的車是寶馬，這個(gè)創(chuàng)新是圍繞著要做一部超級(jí)駕駛機(jī)器的定位方向進(jìn)行的，包括寶馬整個(gè)的廠房，從空中往下看就是一臺(tái)巨大的發(fā)動(dòng)機(jī)。包括有一個(gè)俗語(yǔ)，叫坐奔馳開(kāi)寶馬。這都是圍繞著駕駛這個(gè)定位不斷推動(dòng)的創(chuàng)新，所以，定位為創(chuàng)新提供了方向。而這些創(chuàng)新，無(wú)論是科技創(chuàng)新，還是營(yíng)銷創(chuàng)新，又是推動(dòng)定位建立的一個(gè)動(dòng)力，使得整個(gè)定位在競(jìng)爭(zhēng)之中越來(lái)越強(qiáng)大。寶馬剛剛過(guò)了百年，全球展開(kāi)了非常隆重的紀(jì)年活動(dòng)，我建議各位網(wǎng)友認(rèn)真研究一下這個(gè)企業(yè)的百年歷史，它其中的分水嶺就是70年代啟動(dòng)了從無(wú)效供給轉(zhuǎn)向有效供給。而有效供給的標(biāo)志是什么，針對(duì)奔馳確定了自己優(yōu)勢(shì)的定位，奔馳是尊貴，我就是駕駛，在駕駛中，它是老大，即使特斯拉來(lái)了，也不能撼動(dòng)它作為駕駛機(jī)器的定位。如果有新的動(dòng)力，仍然可以采取一種用電動(dòng)的動(dòng)力，驅(qū)動(dòng)它是一部超級(jí)駕駛的機(jī)器。這些科技創(chuàng)新照樣可以為定位所用，這使它成為一個(gè)很強(qiáng)大的品牌。那么，中國(guó)的企業(yè)，就是要走這種模式，這就是創(chuàng)新和定位的辯證關(guān)系。

　　新華網(wǎng)：鄧總您講的非常好，謝謝您跟我們分享了您對(duì)于供給側(cè)改革的真知灼見(jiàn)，還有供給側(cè)改革和定位理論之間很深入的聯(lián)系。

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