劉戈：我們上班打卡的命運(yùn)能否被改變

　　在去北京南站乘坐高鐵的路上，我和用網(wǎng)絡(luò)約車軟件約來的專車司機(jī)聊了一路。幾個(gè)月前他還是一位給公司領(lǐng)導(dǎo)開車的專職司機(jī)。有穩(wěn)定的工資和合同以及各種勞動(dòng)保險(xiǎn)。但在短暫試用之后，他還是拒絕老板的挽留，加入了“零工經(jīng)濟(jì)”的大潮。現(xiàn)在他有了更高的收入、更多的自由，當(dāng)然，也增加了更多的壓力。

　　半個(gè)小時(shí)高鐵車程之后，便來到了天津。在天津夏季達(dá)沃斯論壇多入牛毛的大小分論壇中，我發(fā)現(xiàn)并旁聽了一個(gè)討論“零工經(jīng)濟(jì)”的論壇，論壇的嘉賓有紐約大學(xué)研究“共享經(jīng)濟(jì)”的教授也有優(yōu)步的高管還有關(guān)心女性就業(yè)的社會(huì)工作者。

　　實(shí)際上，“零工經(jīng)濟(jì)”和“共享經(jīng)濟(jì)”有很大的重合重合度，但又不完全重疊。“零工經(jīng)濟(jì)”的暢想要比“共享經(jīng)濟(jì)”的概念早得多。

　　他們討論的話題是：互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和商業(yè)模式催生了新的商業(yè)環(huán)境，越來越多的全職職工職變成打零工。越來越多打公司為了開展一些短期項(xiàng)目，也更愿意雇傭一些簽約制的獨(dú)立員工。這種“零工經(jīng)濟(jì)”到底是剝奪了員工的權(quán)利和安全感，還是為了提振就業(yè)提供了支持？這種“零工經(jīng)濟(jì)”會(huì)成為就業(yè)打主流嗎？

　　從《摩登時(shí)代》乃至更早的時(shí)代開始，人們就痛恨在工業(yè)社會(huì)，工作將人變成組織、機(jī)器、和工資的奴隸。人們一直在試圖探索新的組織模式和工作方式。讓工作能夠以人為本。

　　早在上世紀(jì)70年代，具有非凡的想像力的管理大師查爾斯·漢迪就在他的著作《未來的工作》一書中描述出了他想象出的組織與個(gè)人工作方法的變革方向。

　　漢迪預(yù)言，在未來會(huì)出現(xiàn)三類新的組織類型。第一類是一種以重要管理人員為核心建立起來的組織形式，其外圍是公司外的承包商和兼職人員，他取名為“三葉草組織”。

　　優(yōu)步和滴滴所創(chuàng)造的工作組織方式，已經(jīng)和漢迪在四十年前的預(yù)言非常但相似。但不同的是，漢迪當(dāng)時(shí)想象以這種組織形式組建的未來公司將主要出現(xiàn)在類似于現(xiàn)在的咨詢公司、廣告公司、設(shè)計(jì)公司等領(lǐng)域中，而事實(shí)上，這類公司雖然在一定程度是實(shí)現(xiàn)了較大等工作自由度，有些員工已經(jīng)大部分時(shí)間不用上班打卡，但大多數(shù)員工依然在工作在科層式的公司內(nèi)。

　　互聯(lián)網(wǎng)帶來的便捷溝通方式，只是讓那些原本就適合于“自雇”就業(yè)的就業(yè)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了去組織化。在整個(gè)知識(shí)工作者中，“零工經(jīng)濟(jì)”并沒有如想象中的那樣在互聯(lián)網(wǎng)的推動(dòng)下迅速普及。

　　漢迪預(yù)言的第二類組織方式是聯(lián)邦式結(jié)構(gòu)，中心部門只考慮長(zhǎng)期戰(zhàn)略問題，單位和部門在保持共同團(tuán)結(jié)的前提下各自獨(dú)立。第二種組織實(shí)際上已經(jīng)成為目前很多大企業(yè)的通常組織方式，在一些企業(yè)中被稱為事業(yè)部制。但這種變革對(duì)于員工的工作方式?jīng)]有任何變化和影響。

　　他預(yù)言的第三種組織類型將是“3I”型組織，“3I”指信息Information、智慧Intelligence和想法Ideas，在這種新的組織中，已經(jīng)不能簡(jiǎn)單地把員工定位為員工或經(jīng)理等各種職位，而是把他們定位為個(gè)人、專家、專業(yè)人員、管理人員或領(lǐng)導(dǎo)。

“創(chuàng)新的生態(tài)系統(tǒng)”論壇現(xiàn)場(chǎng)

　　在天津夏季達(dá)沃斯論壇中由央視財(cái)經(jīng)頻道組織的“創(chuàng)新的生態(tài)系統(tǒng)”的論壇中，海爾首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈糁v到海爾組織構(gòu)架的改造居然和漢迪的預(yù)言驚人的相似。被張瑞敏描述為“人單合一”組織模的海爾，目前已經(jīng)完全打破了世界上幾乎所有大企業(yè)通行的科層制組織模式，完全取消了中層管理人員。公司變成了一個(gè)廣義的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，中層領(lǐng)導(dǎo)都變成了創(chuàng)業(yè)型新組織的創(chuàng)業(yè)者。經(jīng)過這場(chǎng)變革，海爾的員工總數(shù)從8萬5千人減到變?yōu)?萬人。這6萬人分散在3000多個(gè)小微組織。

　　張瑞敏信奉康德的一句話：“人是目的，不是工具”。他認(rèn)為這種新的組織模式更符合人性，更有利于增加人的創(chuàng)造力。

海爾首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈?/font>

作者與海爾首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈魧?duì)話交流

　　海爾這種顛覆式的組織變革今后是否會(huì)成為大公司通行的組織方式，現(xiàn)在沒有人敢下定論。但即使答案是肯定的，這種變革也只是對(duì)那幾千個(gè)原來對(duì)中層更有意義，對(duì)普通員工來講，上班打卡的命運(yùn)恐怕依然逃脫不了。

　　如何解釋這種愿望和現(xiàn)實(shí)中巨大對(duì)落差呢？從信息溝通對(duì)角度，現(xiàn)在所有知識(shí)工作者實(shí)際上已經(jīng)根本不需要上班打卡。但為什么松散但組織方式和自由自在但工作方式?jīng)]有成為主流，而且在看得見的未來也很難徹底改變。答案可能與深藏在我們基因中的習(xí)慣有關(guān)，或者叫人性，那就是：我們每個(gè)人在獨(dú)處的時(shí)候幾乎都是懶惰的。

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