報業(yè)整合是大勢所趨，市場化運作不容忽視

　　【摘 要】整合散亂報業(yè)局面，通過聯(lián)合、兼并、重組、資源置換等多種手段消減惡性競爭，運用現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營手段聚合優(yōu)勢資源，形成規(guī)模化、產(chǎn)業(yè)化以實現(xiàn)價值最大化，已是大勢所趨。這也將是未來報業(yè)重新煥發(fā)生機的可行之道。

　　【關(guān)鍵詞】報業(yè)整合；競爭與競合；市場化

　　上海兩大報業(yè)要合并的消息傳出后，引發(fā)學(xué)界和業(yè)界的高度關(guān)注。因為上海的主要報紙都集中在這兩家報業(yè)，原本大家是同城的競爭關(guān)系，現(xiàn)在成為一家人了。保持一種競爭的局面好，還是合并“和諧共存”好？整合是完全的行政行為，還是包括了有市場導(dǎo)向的因素？這些都是傳媒學(xué)界和業(yè)界十分關(guān)注的問題。筆者認為在報業(yè)整合中，行政推動不能忽視市場導(dǎo)向。

　　報業(yè)整合是傳媒大發(fā)展的趨勢

　　早于上海兩大報業(yè)已有不少報業(yè)有過類似的整合行動。大眾報業(yè)與青島報業(yè)合作辦報就是一例。2013年3月3日，大眾日報報業(yè)集團半島傳媒股份有限公司與青島報業(yè)傳媒集團有限公司簽署戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，共同組建青島新報傳媒公司，管理運營青島早報、青島晚報。在這之前已與濰坊、臨沂、菏澤市報攜手合作。再追溯到2003年12月，廣東佛山整合當(dāng)?shù)仄矫婷襟w組建佛山日報傳媒集團；2005年1月，再次發(fā)力整合包括紙媒、廣播電視在內(nèi)的全市媒體，組建跨媒體經(jīng)營的佛山傳媒集團。廣東、深圳原來有以深圳特區(qū)報為龍頭組建的報業(yè)集團，其主要對手有深圳商報。2002年9月兩家合并為深圳報業(yè)集團，并陸續(xù)兼并了區(qū)一級的報紙和一些行業(yè)報，并創(chuàng)辦新的報紙。如今有深圳特區(qū)報、深圳商報、深圳晚報、晶報、深圳少年報、深圳都市報、寶安日報等。

　　上海的此次合并行動有點類似深圳的情況，即把全市主要報紙都劃歸在一個大集團的統(tǒng)領(lǐng)下。不過，深圳畢竟只是一個副省級城市，報業(yè)的規(guī)模與上海相比不是一個層次。上海兩大報業(yè)的合作是層次更高、地位更為重要的城市，牽涉的報紙種類、人員更為廣泛。當(dāng)然，整合難度也更大。如能成功，對全國報界將產(chǎn)生重大而深遠的影響。

　　紙媒的各種形式的整合有其必然性和合理性。中國的報業(yè)乃至傳媒業(yè)都比較分散，太多、太濫、太散。還有一個問題就是，趨同經(jīng)營、同質(zhì)化競爭非常突出。同一個大城市都有多家同類型的報紙，內(nèi)容大同小異，運營模式互相模仿。當(dāng)今中國報業(yè)經(jīng)營情況惡化，發(fā)行量下降，盈利能力弱化。這里面有多種因素，其中與嚴峻的競爭環(huán)境有關(guān)，不只是新媒體的挑戰(zhàn)，也與傳統(tǒng)報紙之間的不良競爭有關(guān)。國外早就有大型的傳播集團，而且還有不少是跨國界的。美國6大集團基本控制了全國的報刊、廣電、互聯(lián)網(wǎng)等媒體，日本5大報紙控制了全國報紙50%的市場份額。中國報業(yè)盡管經(jīng)過多次的整編，但太多、太濫、太散的痼疾依舊。一方面，我們未做強做大；另一方面，國外的大型傳媒集團早已對中國市場虎視眈眈。隨著中國市場進一步與國際接軌的國際化的到來，中國報業(yè)的“小舢板”狀況是很難經(jīng)受得起國外傳媒巨頭洶涌來襲的風(fēng)浪的。整合散亂報業(yè)局面，通過聯(lián)合、兼并、重組、資源置換等多種手段消減惡性競爭，運用現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營手段聚合優(yōu)勢資源，形成規(guī)模化、產(chǎn)業(yè)化以實現(xiàn)價值最大化，已是大勢所趨。這也將是未來報業(yè)重新煥發(fā)生機的可行之道。當(dāng)然，前提是，這種聯(lián)合應(yīng)是報業(yè)自身進一步解放，即卸掉觀念束縛，打破內(nèi)部制度壁壘，將自身置于市場主體地位。

　　報業(yè)整合的力量

　　從這些年報業(yè)互相整合的類型來看，有強強聯(lián)合的，也有“大魚吃小魚”的。合作中也有不同的形式，有的完全并到一個主管單位。比如深圳的寶安日報原是區(qū)一級的機關(guān)報，在合并中完全脫離區(qū)一級的行政管轄，人財物完全移交給深圳報業(yè)集團。而山東大眾報業(yè)與青島報業(yè)合作成立的青島新報傳媒有限公司，卻又是另一種形式。即大眾日報報業(yè)集團半島傳媒股份有限公司與青島報業(yè)傳媒集團有限公司，雙方本著整合資源、互惠互利、共同發(fā)展的原則，雙方各占50%的股權(quán)。這是股權(quán)合作，是以經(jīng)濟為紐帶的合作。

　　從整合的力量來看，有來自外部力量的，主要是政府行政力量的推動；有以市場為導(dǎo)向的，即合作雙方基于市場化的要求，期待自愿聯(lián)合的。還有兩者兼而有之，即市場導(dǎo)向和政府行政力量共同推動的，大眾日報報業(yè)集團就比較像這種類型。山東省委、省政府早就期待作為以機關(guān)報為龍頭的大眾日報報業(yè)集團能成為山東報業(yè)的旗艦。2003年6月，大眾日報報業(yè)集團被國家確定為全國文化體制改革試點單位。山東省非時政類報刊改革全面啟動的一個重要舉措就是，把支持大眾日報報業(yè)集團整合地市和行業(yè)非時政類報刊，組建大型傳媒集團，寫進了“紅頭文件”。但省委、省政府總體來說，并沒有下令大眾報業(yè)去兼并哪一家報紙，而是大眾報業(yè)及合作單位有自身的追求和欲望。大眾報業(yè)主要在青島發(fā)行的半島都市報，與當(dāng)?shù)氐那鄭u日報、青島晚報兩家報紙競爭日趨激烈。管轄當(dāng)?shù)貎杉覉蠹埖那鄭u報業(yè)傳媒集團及主管部門，有意向與大眾報業(yè)合作，而大眾報業(yè)也有整合當(dāng)?shù)貓髽I(yè)資源的意愿。兩大集團一拍即合，由競爭走向競合，青島報業(yè)市場的競爭環(huán)境得到極大改善。新成立的青島新報傳媒公司可以統(tǒng)籌優(yōu)化資源分配，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，走出消耗式競爭怪圈，提升整體實力面對外部挑戰(zhàn)。不只是青島，在這之前，大眾報業(yè)就已形成了具有鮮明特色的“股權(quán)連接，利益聯(lián)合，文化融合”的報業(yè)資源重組的“大眾報業(yè)模式”：共同經(jīng)營濰坊晚報、沂蒙晚報，控股經(jīng)營魯南商報，統(tǒng)一運營牡丹晚報。

　　實踐使我們看到，在報業(yè)整合中，政府行政力量推動與市場導(dǎo)向推動相結(jié)合，效果最佳。政府推動，肯定力度大、速度快；而市場導(dǎo)向則是持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的保證。由于受長期事業(yè)體制的影響，再加上中國傳媒業(yè)特別是報業(yè)的開放程度并不高，如果只重視政府推動，而不重視市場導(dǎo)向，將出現(xiàn)“集”而不“團”的貌合神離的局面，不能達到打造報業(yè)旗艦的效果。

　　報業(yè)整合的形式

　　報業(yè)的整合無疑可以有多種形式，但不管哪種形式，都要重視與市場接軌。筆者認為，有幾點是不容忽視的。

　　其一，各類合作的整合，務(wù)必建立適應(yīng)市場化運作的體制、機制

　　大眾報業(yè)的模式，一個很突出的做法就是，在與某個報業(yè)合作之前，就設(shè)計了互補互利的“市場模式”。從實踐來看，良好的市場導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)了良好的資源配置，使合作方報紙質(zhì)量明顯提升，經(jīng)濟效益大增，有好幾家報紙的利潤達到整合前的3至4倍。目前有一些報業(yè)在聯(lián)合組建大集團之前，是沒有充分考慮“市場導(dǎo)向”因素的，可能就是一個行政指令就合并了。倘若大集團成為大的“指揮機關(guān)”，集團的部門成為了“機關(guān)運作”的部門，完全按行政化來管理下屬的報業(yè)，就有可能出現(xiàn)比合并前更多的重疊機構(gòu)，不利于報業(yè)的運作。因此，通過行政手段組建的大集團如何采取補救措施，完善市場的運作機制，需提到議事日程。

　　其二，務(wù)必選好高層的運營者

　　經(jīng)營報業(yè)的人應(yīng)該擁有相當(dāng)?shù)膶I(yè)水準(zhǔn)，新聞專業(yè)素養(yǎng)如何、經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)驗足不足決定著一個報業(yè)的盛衰。報業(yè)不像一些人想象的那樣，以為把好“導(dǎo)向”就行了。即便是“導(dǎo)向”把握，如果沒有良好的專業(yè)素養(yǎng)支撐也不可能真正完成。如果沒有發(fā)展報業(yè)的經(jīng)驗，就不可能最大限度去占領(lǐng)市場。如果丟失了“陣地”，又拿什么來把握“導(dǎo)向”？

　　其三，建立上下職責(zé)分明、統(tǒng)放自如的機制

　　如果原有的機制體制不改革，仍以大集團之名筑起新的壁壘，報業(yè)的活力就無法釋放。集團管什么？下屬各報刊管什么？編輯部與經(jīng)營部門的管理又有什么不同？這些都是要充分探討研究的。該統(tǒng)則統(tǒng)，該放則放。

　　其四，通過市場化運作做強做大的過程中，要積極介入資本運作

　　如果集團不能進行有效的資本運作，出現(xiàn)的情況就是：當(dāng)集團資金緊張時，可能就會要求下屬單位多做貢獻，而一旦下屬單位需要集團支持資金支持的時候，集團卻又“力不從心”。久而久之，下屬單位就會覺得集團“靠不上”，有可能在很多方面與集團產(chǎn)生大的分歧意見，這不利于集團的整體、協(xié)調(diào)、穩(wěn)定的發(fā)展。大集團組建后，要充分利用自身的優(yōu)勢和影響力，盡快介入資本運作。在經(jīng)營方面，要運用資本的紐帶和力量將集團與各報系緊密聯(lián)結(jié)在一起。大眾報業(yè)與其他報紙的合作中，資本融合使雙方結(jié)成利益共同體，擁有共同的目標(biāo)和訴求，從而激發(fā)各方合作者的積極性。資金紐帶是持久合作、產(chǎn)生實際效益的關(guān)鍵。（作者系暨南大學(xué)新聞與傳播學(xué)院院長、教授、博士生導(dǎo)師）

原標(biāo)題：探討報業(yè)整合的關(guān)鍵問題

來源：新聞與寫作

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