報(bào)業(yè)集團(tuán)激勵(lì)機(jī)制問題探析

　　近年來，報(bào)業(yè)集團(tuán)在如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工積極性，提高集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益方面做出了一些有益的探索和嘗試。然而，相比較而言，現(xiàn)行的報(bào)業(yè)集團(tuán)在對(duì)員工激勵(lì)機(jī)制方面還存在不少問題，未充分認(rèn)識(shí)激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工所起的作用。尤其在當(dāng)前紙質(zhì)媒體受到新媒體的強(qiáng)烈沖擊，如果不采取積極的應(yīng)對(duì)措施，改革集團(tuán)內(nèi)部人事管理體制，實(shí)行有效的崗位管理制度，建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，勢(shì)必會(huì)影響報(bào)業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。為此，如何建立科學(xué)的員工激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)員工的歸屬感，更好地吸引、引導(dǎo)、開發(fā)和留住人才，為集團(tuán)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益將是當(dāng)前面臨的一個(gè)重要課題。

　　一、報(bào)業(yè)集團(tuán)激勵(lì)機(jī)制存在的問題

　　1、人才培養(yǎng)理念比較落后，對(duì)員工的培養(yǎng)缺乏長遠(yuǎn)的培養(yǎng)規(guī)劃，難以培養(yǎng)員工的忠誠度。

　　從管理體制上講，我國的報(bào)業(yè)集團(tuán)絕大多數(shù)還是事業(yè)單位性質(zhì)，掛上集團(tuán)的名頭，感覺企業(yè)化運(yùn)作，實(shí)際上是兩塊牌子一套班子在運(yùn)作，仍舊沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下行政管理辦法，強(qiáng)調(diào)身份管理，也沒有全面推行全員聘用與崗位管理，在人才培養(yǎng)上，理念比較落后，表現(xiàn)在：一是對(duì)員工的培訓(xùn)重視不夠，目前集團(tuán)的培訓(xùn)多是參加上級(jí)指派的干部進(jìn)修培訓(xùn)班為主，集團(tuán)自身組織的培訓(xùn)較少，尤其對(duì)專業(yè)技術(shù)人員、技術(shù)工人的培訓(xùn)更少，造成員工的專業(yè)技能得不到提高和更新；二是用工性質(zhì)又比較復(fù)雜，有事業(yè)編、集團(tuán)聘、部門自聘和勞務(wù)派遣等，這些員工雖然從事的是同一崗位上的工作，但是同工不同酬，造成員工對(duì)單位的歸屬感不強(qiáng)。正是因?yàn)榧瘓F(tuán)和員工之間沒有一個(gè)很好的培訓(xùn)交流平臺(tái)，沒有為員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，所以員工在長時(shí)間缺乏安全感的情況下，對(duì)集團(tuán)的忠誠度也就隨之降低，離職率也就越來越高。

　　2、績效考核體系不全面、不完善，難以建立優(yōu)勝劣汰的激勵(lì)機(jī)制。

　　近年來，報(bào)業(yè)集團(tuán)在如何建立有效的績效管理機(jī)制上進(jìn)行了一些改進(jìn)，如通過年度工作計(jì)劃和工作目標(biāo)，逐層逐月分解到各部門并最終落實(shí)到每個(gè)具體崗位，形成動(dòng)態(tài)的考核指標(biāo)，能夠量化的指標(biāo)都盡可能量化，本著民主、公開、嚴(yán)格的程序進(jìn)行。但是，集團(tuán)總體的績效考核機(jī)制還不完善，一是管理（服務(wù)）部門的績效考核比較粗獷，工作量的多少、工作難易程度、貢獻(xiàn)大小等得不到科學(xué)的評(píng)估，工作業(yè)績得不到肯定，因此，工作積極性也就無法調(diào)動(dòng)起來。二是編輯部門員工的績效考核缺乏系統(tǒng)的客觀的參照標(biāo)準(zhǔn)，我們都知道，新聞稿件是精神食糧，稿件的質(zhì)量并不像物質(zhì)食糧那樣可以單純地進(jìn)行量化評(píng)分。因此，在評(píng)估過程中，極易造成考核結(jié)果與實(shí)際水平相悖的現(xiàn)象，引發(fā)采編記者與考核部門的爭議。三是由于受到體制的影響，除原有的事業(yè)編制員工，目前進(jìn)入集團(tuán)的員工多數(shù)為聘用制，而且數(shù)量每年遞增，但是多數(shù)單位的績效考核仍然偏重于事業(yè)編制員工，沒能建立一套事業(yè)編和聘用制員工在內(nèi)的統(tǒng)一的績效考核體系，造成同崗不同酬，這樣也就無法形成能者上、庸者下，能者留、庸者走的良性循環(huán)的激勵(lì)機(jī)制。

　　3、現(xiàn)有的薪酬分配體系，總體上重身份職務(wù)職稱，忽視了員工的實(shí)際能力與現(xiàn)實(shí)貢獻(xiàn)，難以激發(fā)人才的干事創(chuàng)業(yè)活力。

　　目前報(bào)業(yè)集團(tuán)的性質(zhì)是事業(yè)單位企業(yè)化管理，這種特殊的性質(zhì)決定了員工的薪酬分配在管理上的不便。主要表現(xiàn)在：一是固定工資部分執(zhí)行的是事業(yè)單位工資，標(biāo)準(zhǔn)的核定主要依據(jù)個(gè)人的學(xué)歷、職稱、工齡等基本條件，常造成員工熬年限升職稱，工資即可增加。二是按身份分配情況嚴(yán)重，部分崗位上的員工由于事業(yè)身份與非事業(yè)身份的區(qū)別，分配上的差距較大，員工心理不平衡，嚴(yán)重影響員工的工作積極性。三是績效分配大多也以職務(wù)職稱為重要指標(biāo)，而不是以崗位定績效，即：相同職務(wù)職稱的員工不論其工作崗位的重要性、承擔(dān)的責(zé)任大小和勞動(dòng)強(qiáng)度的差別，更不論其實(shí)際工作成果、創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益，久而久之，那些原先鉆研業(yè)務(wù)、埋頭工作、任勞任怨的員工，也因得不到激勵(lì)而懈怠，對(duì)集團(tuán)的發(fā)展來說是很不利的。

　　二、實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的作用

　　1、激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。心理學(xué)家研究表明：人的行為受其心理動(dòng)機(jī)的支配，而心理動(dòng)機(jī)又源于滿足某種需求的欲望。一個(gè)人有了滿足某種需求的欲望，便產(chǎn)生了實(shí)現(xiàn)這一欲望的動(dòng)機(jī)。員工的能力和天賦并不能直接決定其對(duì)組織的價(jià)值，但在很大程度上取決于其動(dòng)機(jī)水平的高低。因此，無論一個(gè)單位擁有多少項(xiàng)技術(shù)、多少臺(tái)設(shè)備，如果沒有被激勵(lì)起工作動(dòng)機(jī)的人所掌握，那么，其自身的資源再多再豐富都不可能被完全付諸使用的。另外，一個(gè)人的能力如果沒有激勵(lì)，僅能發(fā)揮20％-30％，如果加以激勵(lì)，則可能發(fā)揮到80％-90％”。由此可見，激勵(lì)是挖掘人的創(chuàng)造力潛能的重要手段，而通過建立公平合理的激勵(lì)機(jī)制和有效的激勵(lì)手段，則可以調(diào)節(jié)和控制人的行為能力和行為趨向，使人不斷學(xué)習(xí)和進(jìn)取，不斷提升自身素質(zhì)，創(chuàng)造新的業(yè)績，為單位和社會(huì)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

　　2、促進(jìn)薪酬制度改革。目前報(bào)業(yè)集團(tuán)分配制度改革應(yīng)向著多元化方向發(fā)展已成定局，在國內(nèi)沒有現(xiàn)成的模式可以生搬硬套。集團(tuán)決策層應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到激勵(lì)機(jī)制對(duì)薪酬管理的重要性，可以通過改善薪酬福利制度，如：提供與外界相比具有一定競(jìng)爭力的薪酬，以吸引優(yōu)秀的新聞采編和經(jīng)營管理人才；適當(dāng)拉開新聞采編一線員工與行政管理人員收入的差距；建立引進(jìn)人才和末尾排名降薪酬的制度，應(yīng)打破論資排輩，在“公平、公正、公開”的基礎(chǔ)上展開競(jìng)爭，讓優(yōu)秀人才脫穎而出，以增加人員的緊迫感和危機(jī)感等，完善現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制，這些有效的激勵(lì)機(jī)制都是薪酬制度改革的重要手段。

　　3.有利于吸引和留住人才。一個(gè)單位想要吸引和留住人才，這就需要從人才的職業(yè)需求來考慮。無論是哪位員工，其工作的首要目的就是為了獲得薪酬來提高自身的生存能力和生活水平，如果一個(gè)單位想要留住人才又不能給予員工一些實(shí)質(zhì)性的獎(jiǎng)勵(lì)，只靠口頭獎(jiǎng)勵(lì)或者是許下空頭支票，可想而知，就不可能吸引和留住人才。為此，可以通過豐厚的薪資和福利待遇，提供更多更快捷的晉升途徑和晉升空間，這樣有效的激勵(lì)機(jī)制都是吸引人才并留住人才的關(guān)鍵。

　　三、改進(jìn)和完善合理的激勵(lì)機(jī)制設(shè)想

　　1、改革集團(tuán)現(xiàn)有的薪酬分配體系，實(shí)施全面薪酬激勵(lì)機(jī)制。

　　“全面薪酬戰(zhàn)略”是目前發(fā)達(dá)國家普遍推行的一種薪酬支付方式，也是基于員工各方面需求而制定的一種較為科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，它將薪酬分為內(nèi)在和外在兩類，兩者的組合即是全面。外在薪酬主要是為員工提供的可量化的貨幣形式表現(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)，如基本工資、獎(jiǎng)金等。內(nèi)在薪酬是那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)，如對(duì)工作的滿意度、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、提高個(gè)人名望的機(jī)會(huì)、相互配合的工作環(huán)境以及組織對(duì)個(gè)人的表彰等。實(shí)施全面的薪酬戰(zhàn)略，也就是物質(zhì)和精神的激勵(lì)都需要，這樣才能夠激發(fā)員工的上進(jìn)心和積極性，激發(fā)員工的主人翁責(zé)任感和事業(yè)心，增進(jìn)員工對(duì)組織的感情和歸屬感，這也是符合赫茲伯格提出的雙因素理論思想的。

　　2、建立科學(xué)的績效考核體系，能夠激勵(lì)員工促進(jìn)工作。

　　報(bào)業(yè)集團(tuán)的各類專業(yè)技術(shù)和管理人員較集中，知識(shí)水平較高，員工對(duì)個(gè)人發(fā)展前途和個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)給予更多關(guān)注。因此，在設(shè)計(jì)績效考核體系時(shí)，應(yīng)注重公平性。依據(jù)崗位職責(zé)、從責(zé)任大小、工作量多少、難易程度、所需知識(shí)能力以及工作態(tài)度等方面對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估，將員工經(jīng)驗(yàn)、能力、努力程度等明顯的付出項(xiàng)目體現(xiàn)在收入上，并有所區(qū)別，讓員工感受到集團(tuán)對(duì)自己的工作認(rèn)可，感受到工作所帶來的成就，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

　　對(duì)于采編崗位考核的總體原則是：在所有工作崗位中，提倡向采編一線傾斜；在采編崗位中，提倡向新聞版傾斜、向夜班傾斜，同時(shí)力求準(zhǔn)確、簡練，注重可操作性。以此形成公正、公平的辦報(bào)氛圍，充分調(diào)動(dòng)采編人員的積極性。對(duì)于集團(tuán)所屬各獨(dú)立核算經(jīng)營單位，采取工資總額與單位效益目標(biāo)掛鉤的方式，并在這基礎(chǔ)上把各單位的領(lǐng)導(dǎo)班子的收入與單位效益目標(biāo)掛鉤，真正實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與單位利益一致。

　　3、加強(qiáng)員工的培訓(xùn)，是對(duì)員工最大的激勵(lì)。

　　培訓(xùn)也是一種重要的激勵(lì)方式。馬斯洛的“需求層次理論”研究表明，當(dāng)一個(gè)人的收入水平達(dá)到一定程度時(shí)，需要的層次會(huì)隨之提高。在競(jìng)爭激烈的今天，與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)相比，人們更愿意得到培訓(xùn)機(jī)會(huì)，將培訓(xùn)作為一種獎(jiǎng)勵(lì)形式。因?yàn)椋环矫?，員工覺得自己能夠參加培訓(xùn)，一般都是經(jīng)過組織擇優(yōu)選取，是組織對(duì)他們的發(fā)展較重視的表現(xiàn)；另一方面，受過培訓(xùn)的人往往都希望盡早將所學(xué)的知識(shí)、技能運(yùn)用到實(shí)際工作中去，組織在今后的工作中如能為他們提供施展才能的條件和平臺(tái)，則是對(duì)他們最大的激勵(lì)。

　　報(bào)業(yè)集團(tuán)在辦報(bào)的同時(shí)兼顧經(jīng)營，社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)都很重要，因此，只有重視對(duì)員工的激勵(lì)，將激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，建立起適應(yīng)報(bào)業(yè)集團(tuán)特點(diǎn)和員工需求的激勵(lì)機(jī)制，才能為報(bào)業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展提供更多的機(jī)會(huì)。（安徽日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán) 王青）

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