浙江日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)：媒體融合永遠(yuǎn)在路上

　　媒體融合看起來是一個(gè)矛盾，但是打開后是N個(gè)矛盾，必須時(shí)刻緊跟變化，時(shí)刻不斷調(diào)整。今天的媒體融合前無古人，同時(shí)，不可能有一個(gè)放之四海的標(biāo)準(zhǔn)模式。

　　融合本質(zhì)是改革

　　要堅(jiān)持問題導(dǎo)向，保持融合定力。媒體融合本質(zhì)是改革，是一個(gè)不斷解決問題和矛盾的過程。在此舉兩個(gè)例子：

　　第一個(gè)例子，6年前，我們和阿里巴巴合作，創(chuàng)辦了《淘寶天下》，是基于互聯(lián)網(wǎng)的買家乃至消費(fèi)者，主要是定位互聯(lián)網(wǎng)購物的時(shí)尚內(nèi)容，其到今天已經(jīng)有6年，它的業(yè)務(wù)發(fā)生了3次大變革，一開始面向消費(fèi)者導(dǎo)購，后來調(diào)整到服務(wù)賣家，今年開始調(diào)整到做電商服務(wù)。現(xiàn)在的結(jié)果是紙質(zhì)內(nèi)容沒有了，脫紙入網(wǎng)，形成了850多萬的用戶規(guī)模，專注于電商服務(wù)，今年的營收有1億元。這個(gè)業(yè)務(wù)會(huì)不會(huì)變？我看還是會(huì)變。由此可見，互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)充滿不可預(yù)見性的領(lǐng)域，只有不斷地?fù)肀ё兓?，適應(yīng)調(diào)整，才能走得遠(yuǎn)。

　　第二個(gè)例子，2011年浙報(bào)集團(tuán)上市一個(gè)月后，提出了“全媒體行動(dòng)計(jì)劃”。當(dāng)時(shí)規(guī)劃用6年時(shí)間，投入30多億元完成全媒體建設(shè)。最初開始討論的時(shí)候，大家覺得太恐怖了，怎么要花這么多錢，認(rèn)為不可能也沒有必要。后來我們決定調(diào)整一下，用20億元來完成計(jì)劃。實(shí)踐證明，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。僅收購邊鋒，加上大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)，這兩項(xiàng)加起來就有50億元。伴隨著行動(dòng)計(jì)劃，我們成立了浙報(bào)集團(tuán)新媒體中心。我曾對(duì)他們說，你們就是探險(xiǎn)隊(duì)，互聯(lián)網(wǎng)水深水淺、水渾水清我不知道，你們?nèi)ッ怯幸粋€(gè)條件是全部轉(zhuǎn)換身份，背水一戰(zhàn)，主要改善一件事情，我們的新媒體中心不是做內(nèi)容，先把江湖搞清楚。他們做的第一件事是風(fēng)險(xiǎn)投資、天使投資，通過投資打通資本圈。第二件事情是面向公眾做孵化器。第三件事情是做全國的新媒體創(chuàng)新大賽，目的是先要了解媒體融合的資本、團(tuán)隊(duì)，互聯(lián)網(wǎng)圈、資本圈和媒體圈三個(gè)圈打通，形成一個(gè)生態(tài)圈。

　　幾年過去了，到今天，這個(gè)中心沒有了，有的團(tuán)隊(duì)人員帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)組建了集團(tuán)的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)中心，有的做政務(wù)服務(wù)，有的做新媒體運(yùn)營中心。從做紙質(zhì)內(nèi)容開始到數(shù)字中心的裂變，說明互聯(lián)網(wǎng)不僅充滿了不確定性，同時(shí)也充滿了機(jī)遇，充滿了機(jī)會(huì)。

　　用戶理念不是空話

　　用戶就是陣地，占領(lǐng)多少用戶就有多大的陣地。我們現(xiàn)在越來越感到，傳統(tǒng)媒體走到今天，為什么遇到了困境？不能全部歸結(jié)為互聯(lián)網(wǎng)的“野蠻打劫”。就行業(yè)來說，是同質(zhì)化產(chǎn)能過剩。微觀來說，則是作為媒體而言首先脫離了群眾。傳統(tǒng)媒體要從自身找原因，從自身的理念轉(zhuǎn)變、方法轉(zhuǎn)變，重建用戶關(guān)系。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，重建用戶和媒體的關(guān)系就是走群眾路線，在互聯(lián)網(wǎng)走群眾路線，了解群眾，服務(wù)群眾，組織群眾，重新找回傳統(tǒng)媒體在互聯(lián)網(wǎng)中的話語權(quán)和影響力。起初，浙報(bào)集團(tuán)也沒有真正地把用戶和媒體關(guān)系搞清楚，在收購邊鋒之后，我們開始對(duì)集團(tuán)各媒體下達(dá)用戶指標(biāo)，第一輪的用戶指標(biāo)是下達(dá)了用戶規(guī)模和活躍度。今年開始，在指標(biāo)上又進(jìn)行了追加，一個(gè)是用戶規(guī)模、用戶活躍度，還有是自身的傳播力指數(shù)。傳播力指數(shù)主要是內(nèi)容在自身平臺(tái)傳播和互聯(lián)網(wǎng)其他平臺(tái)傳播。再一個(gè)是“10萬+”指標(biāo)。還有我們提出了同類競品排名比較。可以說，通過考核，從外部推動(dòng)媒體把互聯(lián)網(wǎng)思維引入進(jìn)來。

　　因此，我們認(rèn)為，一個(gè)媒體融合是否成功既要看其擁有的用戶規(guī)模、用戶活躍度，更要看內(nèi)容、傳播在用戶中的口碑，對(duì)用戶的黏度，與用戶的互動(dòng)。這一指標(biāo)我們?cè)诓粩嗟貎?yōu)化，不斷地引導(dǎo)，真正在互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)結(jié)最大的活躍用戶。

　　激發(fā)人的積極性創(chuàng)造性

　　把全面融合作為根本，全面激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造性。事實(shí)上，解決這個(gè)問題需要有一定的基礎(chǔ)，浙報(bào)集團(tuán)從2011年開始解決了第一步，即同行同酬問題。2014年，請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)做方案，與基本體制有所連接，再一個(gè)就是市場化融資，淡化了身份的差異。這為后來不斷地轉(zhuǎn)化身份提供了很好的機(jī)制，也給職工提供了轉(zhuǎn)化身份的保障措施，無縫對(duì)接。

　　目前，浙報(bào)集團(tuán)有6000余人，有事業(yè)身份的不到600人，而新媒體人員超過3000人。按照同行同酬的模式，我們與互聯(lián)網(wǎng)公司還有很大差距。從前年開始，我們研究互聯(lián)網(wǎng)公司的人力資源管理、模式辦法和體系，提出了KPI考核，從年薪制轉(zhuǎn)向月薪制，每一年調(diào)整薪水架構(gòu)，能上能下，能高能低。改革做增量，平均水平有所上升，員工職稱進(jìn)檔案，只是在社保退休之后才能體現(xiàn)。工資薪酬實(shí)行ABCD四個(gè)檔，連續(xù)兩年D檔的人員解除聘用?？傮w來看，浙報(bào)集團(tuán)人才也有被挖走的，但是我們以引進(jìn)為主，保持了人才適度的流動(dòng)態(tài)勢。

　　媒體融合是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，必須整體統(tǒng)籌協(xié)調(diào)推進(jìn)。媒體融合越往深處，需要解決的問題就越多，如果媒體融合發(fā)展前期或許可以單點(diǎn)突破，后期則需要系統(tǒng)布局協(xié)調(diào)推進(jìn)。

　　改革也好，融合也罷，每一步都是很大的關(guān)卡，稍有不慎便會(huì)失去大量的機(jī)會(huì)。因此，媒體融合注定是一場持久戰(zhàn)，我們努力動(dòng)員浙報(bào)集團(tuán)上下，保持良好的精神狀態(tài)，在媒體融合的道路上不斷前行，不斷探索，不斷積累新經(jīng)驗(yàn)，不斷提升新高度。

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