中國地板市場五大現(xiàn)狀及趨勢

　　一、市場容量銳減，市場洗牌加劇

　　眾所周知，地板企業(yè)的銷量由三個部分構成：一是新建及存量樓盤的銷售而帶來的新裝用戶，二是二次及以上含二手住宅銷售重新裝修的老用戶，三是大批量一次采購工程裝修用戶新裝。以上三部分的比例基本上是6：2：2，也就是說新裝地板的用戶占據(jù)了地板整體銷量的絕大部分比重;同時目前絕大部分地板企業(yè)的目標客戶人群也是上述新裝用戶。而在目前的環(huán)境下，地板市場的容量取決于建筑裝飾材料市場的容量，建筑裝飾材料市場的容量取決于裝飾裝修市場的容量，裝飾裝修市場的容量取決于房地產市場的開發(fā)數(shù)量，房地產市場的開發(fā)取決于各地地產的供給及發(fā)展，地產市場的發(fā)展在目前具有中國特色的環(huán)境下完全是由資金推動的，而資金的來源取決于中國財經政策的導向，最后中國的財經政策則完全由政府進行操控的。

　　目前，以新經濟發(fā)展模式為導向，降低CPI絕對數(shù)值為核心，降低房地產產業(yè)在GDP中比重過大的思想，已經成為政府的共識。而最直接的政策就是降低流動性，近年來不斷推出的提高銀行存款準備金率和加息就是最直接的表象，從而達到降低房地產企業(yè)盲目發(fā)展及保持合理房價的目的;雖然有保民生工程的經適房和廉租房項目，但對于地板企業(yè)而言，除對微利的強化木地板銷售有一定的補充外，對全局的影響基本上微乎其微，且由此帶來的中、高檔次定位產品的銷售將受到極大沖擊。特別是今年上半年企業(yè)的日子會非常艱難。

　　在目前市場急劇收縮的態(tài)勢下，市場總體供需關系仍是供大于求;而從市場占有率來看，一線和即將邁進一線的二線品牌的市場占有率仍舊在不斷上升注意此處不是指絕對銷售量，而二、三線及其以下品牌的市場占有率卻在不斷下降，品牌間的競爭不斷白熱化，曾有地板一線經銷商戲言：我們并不是賣地板，而是在賣家電、賣衛(wèi)生、床上用品，我們蠶食的不是同業(yè)的市場份額，而是家電、衛(wèi)生、床上用品等業(yè)者的市場份額;不進則退，業(yè)內大有向一線品牌壟斷的傾向;而且，以裝飾公司、房地產企業(yè)為代表的游資和相關行業(yè)企業(yè)卻因地板市場總體容量的巨大和進入門檻較低在不斷進軍地板行業(yè)，像房地產企業(yè)和裝飾行業(yè)內的一些企業(yè)近幾年都已經開設了自己的地板專業(yè)工廠，總之行業(yè)內企業(yè)數(shù)量在不斷擴大。由此，始于2005年的地板業(yè)界的洗牌仍將繼續(xù)，且有愈演愈烈之勢。

　　二、渠道建設及優(yōu)化成為重中之重

　　銷售渠道歷來是企業(yè)發(fā)展的關鍵，更是以品牌建設為核心企業(yè)發(fā)展的重中之重!銷售渠道的建設和發(fā)展所牽涉的問題很多，今天只簡要闡述兩點：

　　1、終端為王

　　目前業(yè)內的渠道態(tài)勢仍就是以裝飾材料市場內的加盟經銷商為主體的經營模式，在目前的形勢下，此種模式存在以下幾種問題：

　　以品牌發(fā)展為主體的企業(yè)，為品牌發(fā)展需要，店的面積越來越大，裝修越來越豪華。而上述費用大部分由經銷商付出，生產商及經銷商不堪重負。

　　經銷商的忠誠度不足，培訓不足，經營能力不足，資金量不足。

　　上述問題都極大的阻礙了企業(yè)的發(fā)展，為尋求對市場的主導權，很多企業(yè)做出了不懈的努力，除在各省設立分公司加強市場的控制和提升服務力度外，部分企業(yè)尋求在終端直接開店;另有部分前衛(wèi)企業(yè)甚至在裝飾材料市場外開設單獨的體驗館以尋求突破，但效果令人質疑，不是此種做法的結果不好，而是大部分企業(yè)普遍抱有實驗的想法，導致不能形成聲勢，但是同業(yè)內的家具企業(yè)就已經有成功案例，像北京的曲美家居就已經在裝飾材料市場內沒有一個店鋪，轉而全部在繁華鬧市區(qū)開設體驗館、展示中心、旗艦店。

　　總而言之，渠道問題是企業(yè)發(fā)展的關鍵問題之一，掌握了渠道就等于企業(yè)成功了一半，特別是能夠成功控制渠道的企業(yè)，渠道為王。

　　2、新渠道的發(fā)展對原有渠道的沖擊

　　除原有的裝飾材料市場的銷售渠道外，工程項目，超市對部分企業(yè)來講都是重要的渠道之一;但是隨著互聯(lián)網的興起及B2B銷售的普及，很多新興的銷售渠道在逐步興起，特別是與電子商務有關的銷售渠道更是被80后、90后消費者所推崇;但無論怎么說，于近年興起的B2C網店，社區(qū)論壇推廣，團購網站等新興渠道都是依附于傳統(tǒng)渠道的，并且或多或少與原有渠道在發(fā)生沖突，這表現(xiàn)在：

　　限于地板產品所具有的特殊性，產品選購必須有實體店的支撐，這直接考驗企業(yè)對原有渠道的控制能力。

　　運營成本并不低廉，但是直接利潤的降低與企業(yè)利潤率的矛盾。

　　新興渠道銷售與原有渠道銷售的沖突，蛋糕沒有變大，市場細分越來越細。

　　企業(yè)與經銷商間利潤分配的矛盾，到底電子商務和團購是由企業(yè)來做還是經銷商來做，重要的是企業(yè)在當?shù)氐氖袌稣加新省?br/>

　　限于地板產品所具有的特殊性，鋪裝問題的解決成為困擾新興渠道發(fā)展的問題。

　　企業(yè)雖然重視新興渠道，但并未為新興渠道的拓展做好準備，包括拓展計劃，企業(yè)硬件，人員，及大多數(shù)企業(yè)領導的思想觀念。

　　新興渠道的發(fā)展雖然現(xiàn)在還不能成為主流，但在未來的發(fā)展并不是我們現(xiàn)在可以預測的，解決好上述矛盾是新興渠道發(fā)展的關鍵之一，目前也是對原有渠道銷售的重要補充。

　　三、管理是效益之源

　　在這里我不講計劃、組織、人事、領導、控制這些管理的日常環(huán)節(jié)。我只講講人的因素。很多老板講留不住人，企業(yè)人員流動性太大，這里的問題是什么?為什么作為行業(yè)翹楚的一小部分企業(yè)人員流動小，為什么南潯企業(yè)的人員流動那么大?

　　在大環(huán)境比較寬松的環(huán)境下，競爭相對來講比較弱化，各企業(yè)的收益情況比較良好，大家雖然都在講管理，但是對于管理效果如何，心中并沒有一個真正的標尺;在今天和可以預見的一段時間內，大環(huán)境變差了，銷售情況未必像以前一樣那樣好了，這是就是真正檢驗企業(yè)管理功力的時候了，這種時期就是一塊試金石，管理的好，品牌知名度高，產品有賣點，服務跟得上，企業(yè)凝聚力好，經營團隊能力強，人員培訓跟得上，管理體系完善，財務制度嚴謹就能夠順利的度過艱難時期，甚至市場占有率仍舊會節(jié)節(jié)上升;做不到以上這些，那最終會被市場淘汰。

　　如何做到好的管理，首先是要有好的人員，建立好的團隊，而建立好的團隊，優(yōu)厚的薪資福利待遇并不是找到好的員工的充要條件，企業(yè)文化的建立是目前木地板企業(yè)發(fā)展的當務之急，很多老板講留不住人，企業(yè)人員流動性太大，這里的深層次問題在于很多企業(yè)包括一些大企業(yè)沒有很好的企業(yè)文化，老板天天在講短期效益，那你的員工肯定也是講短期效益的，員工如何能夠做到與企業(yè)同呼吸共命運這是一篇大文章，希望能夠引起在座和不在座企業(yè)家的重視;其次是做到以人為本，以人為本不僅是要求員工無時無刻在關注企業(yè)發(fā)展，要求員工的發(fā)展目標和企業(yè)的發(fā)展目標高度契合，更要求企業(yè)對員工予以更深層次的關注，企業(yè)不但要設計和保持一種良好環(huán)境，使員工在企業(yè)里高效率的完成既定目標，更要合理安排員工的崗位適應性、合理安排員工的職業(yè)規(guī)劃、合理安排員工的培訓和工作質素的提高、合理安排好員工的福利等等問題，真正做到以人為本。

　　競爭的白熱化帶來的利潤降低和管理正規(guī)化帶來的成本上升，最終會被企業(yè)優(yōu)質化管理帶來的降耗所內部消化掉，而且同時帶來的是市場競爭能力的大幅提升和團隊的穩(wěn)定，講管理和不講管理孰優(yōu)孰劣自然一目了然。管理是企業(yè)效益的來源之一。

　　四、重組整合是業(yè)界發(fā)展的必經之路

　　目前部分企業(yè)已經上市了，部分企業(yè)在做著上市前的準備工作;很多企業(yè)從前期的單一產品多品牌縱向發(fā)展發(fā)展到今天的多產品橫向擴張，門、壁柜門、櫥柜、瓷磚等等木制品類和非木制品類都已經成了我們地板企業(yè)的經營項目。

　　這代表了一種發(fā)展趨勢，要引起在座企業(yè)家的高度重視;企業(yè)發(fā)展到一定程度后，絕大部分企業(yè)都會遇到資金短缺的問題，而引入公眾資金后，帶來的不僅僅是管理上的正規(guī)化和資金問題的解決，帶來的還有由于資金的充沛而使品牌知名度迅速打響，銷量不斷提升，帶來的還有由于企業(yè)實力的增強迅速進行橫向、縱向擴張而填補其他行業(yè)領域缺乏知名品牌帶來的巨大收益，最終行業(yè)的發(fā)展會越來越向少數(shù)寡頭企業(yè)集中，而本行業(yè)及相關行業(yè)的發(fā)展最終可能會像家電行業(yè)一樣市場上只保留十幾個至數(shù)十個品牌。

　　在這個發(fā)展時期之初，每一個企業(yè)都有機會成為最終的勝利者，但是不思進取，抱著我是老板我只做獨資企業(yè)的想法的企業(yè)，除非獨自有天量資金的支持，最終會在這個時期的發(fā)展過程中被淘汰出局。因此，企業(yè)的整合和重組無論大小企業(yè)為了日后的生存和發(fā)展在目前的時期都是必須要進行的。

　　這里需要特別注意的是：從前期的單一產品多品牌縱向發(fā)展的失敗經驗和國際大企業(yè)的擴張經驗來看，上述的做法都是一種可以有所作為的模式，但是要想成功，就不能只抱著企業(yè)資源共享的保守思維模式進行經營和操作，而要單獨投資、單獨立項、單獨的團隊來進行操作，千萬不能將新的項目置于原有就項目之下，給予新項目團隊獨立的發(fā)展空間是必需的。

　　五、老調重彈，服務實質上是品牌建設的重中之重

　　殊不知，實質上消費者在消費過程中把服務也當做是重點關注之一，特別是在目前二、三次裝修人群不斷擴大的情形下，口碑效應、連鎖效應更是提升銷量的有力武器;而這些都有賴于服務的提升和加強。特別是實質上服務也是品牌建設的重要組成部分。

　　目前，服務不能有效提升的根本問題在于企業(yè)經營者的定位，價格戰(zhàn)作為目前企業(yè)市場競爭的重要手段已經損害到了行業(yè)的健康發(fā)展，他不僅降低了企業(yè)制造再生血液的能力，也損害到了品牌建設的投入能力，特別是服務能力的提高;在此點上，實質上管理的便利性、距離都不是問題的根本原因，最主要的還是費用上的原因和認識上的不足。本身服務產生的利潤并不體現(xiàn)在短期直接銷售上，他的效應和品牌建設是一樣的是一個漫長的過程。

來源：九正建材網

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