混改激發(fā)中國企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力共享改革紅利

　　編者按

　　在中國經(jīng)濟(jì)加快轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵期，探索更高質(zhì)量的整合路徑，優(yōu)化資源配置，激發(fā)市場活力，將匯聚成中國經(jīng)濟(jì)再騰飛的磅礴新力量。其中，通過改革調(diào)整生產(chǎn)關(guān)系，繼而提高全要素生產(chǎn)率，成為中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型破局的關(guān)鍵所在。因此，全面深入推進(jìn)混合所有制改革意義深遠(yuǎn)。在進(jìn)一步推進(jìn)混改過程中，與誰混、怎么混等問題的解決將有助于改革實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性突破。《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)·高端智造》此次報(bào)道選取三個(gè)混改典型案例，力圖為正在探索新發(fā)展路徑的中國企業(yè)提供參考。

　　中國聯(lián)通：央企混改“首單”開局良好

　　自2017年宣布將引入百度、阿里巴巴、騰訊、京東在內(nèi)的多位戰(zhàn)略投資者，中國聯(lián)通成為第一家中央企業(yè)集團(tuán)層面的混改試點(diǎn)企業(yè)，承擔(dān)著為混合所有制改革探索、積累經(jīng)驗(yàn)的歷史使命。目前，在順利完成“混”的任務(wù)同時(shí)，中國聯(lián)通縱深推動(dòng)“改”的攻堅(jiān)，實(shí)現(xiàn)混改良好開局。

　　優(yōu)化管理體制 業(yè)績實(shí)現(xiàn)“v”型反轉(zhuǎn)

　　記者了解到，通過混合所有制改革，中國聯(lián)通有效解決機(jī)制不活、激勵(lì)不夠、創(chuàng)新不夠等問題，經(jīng)營業(yè)績實(shí)現(xiàn)“v”型反轉(zhuǎn)，內(nèi)外部生態(tài)持續(xù)向好，步入了高質(zhì)量發(fā)展的快車道。

潘悅　攝

　　混改后第一年的數(shù)據(jù)顯示，2018年前三季度，中國聯(lián)通實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入2000億元，增幅從2015年的-5.3%扭轉(zhuǎn)為6.5%，利潤總額105.5億元，同比增長95.9%，資產(chǎn)負(fù)債率從2016年底的62.6%降至42.7%，財(cái)務(wù)費(fèi)用同比下降97%，每股凈資產(chǎn)較混改前增加25%，國有股權(quán)益增加7%，有力推動(dòng)國有資本和民營資本互利共贏。

　　據(jù)介紹，中國聯(lián)通混改后的新一屆董事會(huì)由13人組成，其中非獨(dú)立董事8人（中國聯(lián)通派出3人，戰(zhàn)略合作伙伴派出5人），獨(dú)立董事5人，讓引入的戰(zhàn)略投資者有決策權(quán)、發(fā)言權(quán)，并成立了發(fā)展戰(zhàn)略、提名、薪酬與考核、審計(jì)等專門委員會(huì)，各位董事在發(fā)展戰(zhàn)略、體制改革、業(yè)務(wù)合作等重大事項(xiàng)上履職盡責(zé)，建言獻(xiàn)策，發(fā)揮了重要作用。

　　針對(duì)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事等企業(yè)頑疾，中國聯(lián)通全面啟動(dòng)“瘦身健體”，著力激發(fā)微觀動(dòng)力。集團(tuán)公司總部部門減少33.3%；各級(jí)管理機(jī)構(gòu)減少25.7%；兩年“壓減”法人戶數(shù)26家，累計(jì)減少27%。

　　在選人用人方面，中國聯(lián)通將黨管干部和市場化選聘相結(jié)合，建立管理人員市場化選聘和退出機(jī)制，各級(jí)管理人員首聘退出率達(dá)到14.3%，退出合同制員工1071人。此后，中國聯(lián)通將保持集團(tuán)公司黨組管理人員每年1.5%、員工1%的常態(tài)化退出比例。

　　建立激勵(lì)機(jī)制 利益共享責(zé)任共擔(dān)

　　為建立有效的激勵(lì)機(jī)制，中國聯(lián)通以市場化為核心，緊扣資源配置、活力激發(fā)、人才發(fā)展三大改革主題，推動(dòng)人力資源變革，用創(chuàng)新機(jī)制激發(fā)活力、凝聚合力，建立員工與企業(yè)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的市場化機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“崗位能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減”，同時(shí)維護(hù)好員工的基本權(quán)益，促進(jìn)公司發(fā)展。

　　據(jù)了解，在經(jīng)營激勵(lì)機(jī)制方面，中國聯(lián)通推進(jìn)“劃小承包”改革，實(shí)施中國聯(lián)通內(nèi)部“雙創(chuàng)”，結(jié)合一線生產(chǎn)場景，建立微組織，把“要我干”變?yōu)椤拔乙伞保?018年前三季度，全國有14.4萬員工進(jìn)入2.4萬個(gè)劃小承包單元，選拔產(chǎn)生1.7萬名“小CEO”，實(shí)行增量收益分享，打破平均主義“大鍋飯”，一線員工薪酬同比增幅超過20%，高于各級(jí)機(jī)關(guān)和后臺(tái)部門，提升基層員工獲得感。

　　在股權(quán)激勵(lì)方面，2018年2月上旬，中國聯(lián)通正式對(duì)外公布限制性股票激勵(lì)計(jì)劃，首次授予的激勵(lì)對(duì)象（不包括預(yù)留部分）包括公司中高層管理人員以及對(duì)公司經(jīng)營業(yè)績和持續(xù)發(fā)展有直接影響的核心管理人才及專業(yè)人才，不超過7855人。

　　值得注意的是，該激勵(lì)計(jì)劃有效期為10年，首期方案有效期60個(gè)月，限制性股票授予日為股東大會(huì)審議通過后60日內(nèi)，自獲授之日起24個(gè)月內(nèi)為禁售期，禁售期滿后為限制性股票解鎖期，解鎖期至少為36個(gè)月，其中解鎖條件包含公司業(yè)績及個(gè)人業(yè)績兩部分。

　　據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，中國聯(lián)通員工限制性股票授予額度打破了簡單按照層級(jí)授予，各省公司分配的股票額度，與未來三年各自商業(yè)計(jì)劃中的業(yè)績目標(biāo)掛鉤，且獲得股權(quán)的員工主要是處級(jí)以上管理人員以及市場、網(wǎng)絡(luò)、信息中心等各部門骨干員工。

　　創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式 為發(fā)展注入新動(dòng)能

　　東吳證券研報(bào)顯示，中國聯(lián)通持續(xù)創(chuàng)新業(yè)務(wù)，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)收入占比不斷提升，目前公司加快云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等重點(diǎn)創(chuàng)新業(yè)務(wù)的能力培養(yǎng)和規(guī)模拓展，以“云+智能網(wǎng)絡(luò)+智能應(yīng)用”融合經(jīng)營模式，拉動(dòng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)持續(xù)快速突破。

　　2019年9月，中國聯(lián)通還與中國電信簽署合作協(xié)議，在全國范圍內(nèi)合作共建一張5G接入網(wǎng)絡(luò)。研究機(jī)構(gòu)分析認(rèn)為，中國聯(lián)通與中國電信進(jìn)行5G網(wǎng)絡(luò)共建共享合作，特別是雙方連續(xù)的5G頻率共享，有助于降低未來5G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和運(yùn)維成本，高效實(shí)現(xiàn)5G網(wǎng)絡(luò)覆蓋，快速形成5G服務(wù)能力，增強(qiáng)5G網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)的市場競爭力，提升網(wǎng)絡(luò)效益和資產(chǎn)運(yùn)營效率，達(dá)成雙方的互利共贏。

　　中國聯(lián)通混改引入的戰(zhàn)略投資者涉及大型互聯(lián)網(wǎng)公司、垂直行業(yè)公司、金融領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)集團(tuán)及產(chǎn)業(yè)基金，通過與戰(zhàn)略投資者深入合作，中國聯(lián)通在銷售渠道觸點(diǎn)方面，與騰訊、阿里、京東、百度等開展線上觸點(diǎn)合作，首創(chuàng)電信企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)低成本獲取用戶的融合營銷新模式。截至去年9月，新模式發(fā)展的用戶超過8730萬戶，完成收入265億元。在新零售體系方面，與阿里、京東和蘇寧在上海、廣東等地開展新零售門店試點(diǎn)，日均客流量、發(fā)展量及商品銷量提升顯著。

　　中國企業(yè)研究院首席研究員李錦表示，聯(lián)通混改具有樣本意義。這是新一輪國企改革中力度最大的一次，對(duì)后面的國企改革具有借鑒和啟發(fā)意義，無論對(duì)混改目標(biāo)的確定、標(biāo)準(zhǔn)的明確、路徑的選擇和難題的破解，還是在混改過程中使用的方式方法，都將為之后的混改提供經(jīng)驗(yàn)。(記者 陳奧 北京報(bào)道)

　　毅達(dá)資本：從“逼上梁山改革”到“在市場中沖浪”

　　日前，在中國頂級(jí)創(chuàng)投力量匯聚一堂的第19屆中國股權(quán)投資年度論壇上，毅達(dá)資本董事長、創(chuàng)始合伙人應(yīng)文祿，這位從國企走來的創(chuàng)投行業(yè)領(lǐng)軍人物，用自身的經(jīng)歷印證了國企混改給企業(yè)帶來的巨大活力。

　　5年前，江蘇高科技投資集團(tuán)（下稱“江蘇高投”）率先在國有創(chuàng)投企業(yè)實(shí)現(xiàn)混改突破，組建毅達(dá)資本，由管理團(tuán)隊(duì)持股65%，在業(yè)內(nèi)引起強(qiáng)烈反響。5年后，截至2019年11月底，毅達(dá)資本管理團(tuán)隊(duì)累計(jì)管理資本規(guī)模1066億元，累計(jì)投資支持了800余家創(chuàng)業(yè)企業(yè)，助推其中175家企業(yè)登陸境內(nèi)外資本市場，在“2019年中國創(chuàng)業(yè)投資機(jī)構(gòu)10強(qiáng)”中位列中資創(chuàng)投機(jī)構(gòu)第四名。而在“福布斯中國2019年最佳創(chuàng)投人100強(qiáng)”榜單上，應(yīng)文祿排名第四。

　　江蘇高投于2005年由三家國企合并而來，成立之初就聚焦創(chuàng)業(yè)投資這一新興行業(yè)。創(chuàng)業(yè)投資是一個(gè)高度競爭的領(lǐng)域，江蘇高投很早就注重培養(yǎng)打造自己的專業(yè)團(tuán)隊(duì)。到2012年，江蘇高投管理的資本規(guī)模由組建時(shí)的十幾億元擴(kuò)大到了上百億元，成長為一家排名靠前的國有創(chuàng)投機(jī)構(gòu)。然而到了2013年前后，隨著創(chuàng)投行業(yè)對(duì)促進(jìn)科技創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型升級(jí)的獨(dú)特作用逐步被社會(huì)認(rèn)同，越來越多的機(jī)構(gòu)和資本進(jìn)入這一行業(yè)，導(dǎo)致競爭不斷加劇。與此同時(shí)，合伙制基金漸成主流，但由于國企不能成為普通合伙人等相關(guān)法規(guī)制約，國有創(chuàng)投企業(yè)發(fā)展困難重重。江蘇高投如果不改革，則難以為繼，公司連續(xù)三年大量骨干流失，投資業(yè)務(wù)嚴(yán)重下滑，業(yè)績增長困難；如若改革，則沒有成熟經(jīng)驗(yàn)可資借鑒，也面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。

　　2014年，江蘇高投在管理公司層面進(jìn)行了混合所有制改革，成立毅達(dá)資本公司，江蘇高投在毅達(dá)資本中占股35%，保證把握大方向、掌握大事項(xiàng)，同時(shí)在具體投資業(yè)務(wù)上毅達(dá)資本擁有較大自主權(quán)，責(zé)任也更重大。

　　毅達(dá)資本剛成立的時(shí)候，江蘇高投的存量基金管理任務(wù)由毅達(dá)資本繼續(xù)承擔(dān)，按照毅達(dá)資本78人的初始團(tuán)隊(duì)規(guī)模計(jì)算，這些基金的管理費(fèi)用最多只能維持兩年，不到市場上去募集新基金，不開拓新的業(yè)務(wù)，大家都將沒飯吃。

　　應(yīng)文祿回憶，當(dāng)時(shí)的環(huán)境逼迫他們必須要迅速學(xué)會(huì)新本領(lǐng)，從市場上找飯吃。改革之初，毅達(dá)資本用三“招”來激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力、大力拓展業(yè)務(wù)，推動(dòng)自身獲得了超常規(guī)增長。

　　第一招：轉(zhuǎn)換身份重定位。從“國企”身份轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌觥鄙矸?。江蘇高投是國有獨(dú)資企業(yè)，改革前，大家都是國企身份，有的還是中層干部。毅達(dá)資本逐步把這些當(dāng)時(shí)在國企的中堅(jiān)力量轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶私巧：匣锶耸且痪€指揮的作戰(zhàn)員，不是領(lǐng)導(dǎo)，是上門談判、市場調(diào)研、管理風(fēng)險(xiǎn)的專家。毅達(dá)資本很少發(fā)文件，成立至今總共才發(fā)了28個(gè)文件。為更快速地提升專業(yè)能力、更精準(zhǔn)地找到優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目、更高效地鎖定案源，自發(fā)加班加點(diǎn)也成為常態(tài)。據(jù)應(yīng)文祿介紹，曾有投資人在晚上多次突擊造訪毅達(dá)資本調(diào)研員工的工作狀態(tài)，后來這位投資人在一次基金年會(huì)上感慨：“毅達(dá)資本的員工真的太拼了，這是我接觸過的最勤奮的投資機(jī)構(gòu)，把錢交給毅達(dá)資本管理，我很放心。”

　　第二招：不拘一格用人才。應(yīng)文祿說，毅達(dá)資本管理高度扁平，不搞論資排輩，員工收入和職級(jí)晉升主要看業(yè)績，即便是剛進(jìn)入公司一年的新人，能力強(qiáng)、業(yè)績突出一樣會(huì)被提拔重用，目前拔尖員工收入上百萬元已成常態(tài)。在多勞多得的機(jī)制鼓勵(lì)下，風(fēng)控人員平均一年能跟80個(gè)項(xiàng)目，而在招聘和任用風(fēng)控人員時(shí)，毅達(dá)資本給的基礎(chǔ)薪資通常會(huì)比其原有薪資高出30%。由于靈活的機(jī)制和開放的平臺(tái)，五年來毅達(dá)資本陸續(xù)吸引了一批業(yè)內(nèi)優(yōu)秀人才加入，為拓展新的業(yè)務(wù)板塊奠定了人才基礎(chǔ)。從78人改制成立毅達(dá)資本到目前擁有209人專業(yè)化投資團(tuán)隊(duì)，從5年前管理資本規(guī)模48.02億元發(fā)展到現(xiàn)在的707.99億元，166家獲得毅達(dá)投資的新興行業(yè)企業(yè)成功登陸資本市場。

　　第三招：精兵簡政闖市場。創(chuàng)新模式，將團(tuán)隊(duì)打散縮小，一個(gè)投資小組由2到3人組成，一共編成20多個(gè)投資小組。每個(gè)投資小組就是一個(gè)尖刀連，都上市場一線沖殺，輕裝上陣不僅讓團(tuán)隊(duì)內(nèi)部更好溝通也便于管理；再根據(jù)不同的行業(yè)將投資小組劃入事業(yè)部，比如TMT、健康醫(yī)藥、清潔技術(shù)、文化、服務(wù)業(yè)、先進(jìn)制造和新材料等。

　　“現(xiàn)在科創(chuàng)板企業(yè)上市重點(diǎn)推薦的七大領(lǐng)域與毅達(dá)資本剛成立時(shí)確立的幾大重點(diǎn)布局的產(chǎn)業(yè)方向幾乎一致，這就是通過充分市場調(diào)研摸準(zhǔn)了投資脈搏?！睉?yīng)文祿說：“開始兩年并不容易，為了節(jié)省開支，公司連辦公樓租用面積都主動(dòng)縮減了一半?！?/p>

　　內(nèi)部優(yōu)化重組后，毅達(dá)資本的工作效率得到了極大提升?！艾F(xiàn)在全公司每年要看6000多個(gè)項(xiàng)目，投資60個(gè)左右，對(duì)項(xiàng)目層層把關(guān)，能夠投資的基本都是百里挑一。到目前為止，毅達(dá)資本在項(xiàng)目選擇上沒有出過重大風(fēng)險(xiǎn)，投資的項(xiàng)目上市率很高，政府、企業(yè)和投資人都很認(rèn)可，社會(huì)各界都很滿意?！睉?yīng)文祿說。

　　混改的成功，使得江蘇高投承載政府專業(yè)職責(zé)、服務(wù)地方發(fā)展、服務(wù)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)和實(shí)體經(jīng)濟(jì)的能力得到了全方位提升?；旄暮?，江蘇高投重點(diǎn)謀劃發(fā)展戰(zhàn)略、整合資源，是戰(zhàn)略發(fā)展和創(chuàng)新中心、風(fēng)控和管理中心、黨建文化中心。毅達(dá)資本則成為江蘇高投市場化業(yè)務(wù)的平臺(tái)和專業(yè)人才高地，同時(shí)大力拓展不動(dòng)產(chǎn)基金、財(cái)富管理、并購等創(chuàng)新業(yè)務(wù)，為江蘇高投更好地承載政府專業(yè)抓手作用、服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展提供保障。

　　毅達(dá)資本混改的5年多時(shí)間，正是行業(yè)劇烈變動(dòng)的5年。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2015年1月，私募股權(quán)基金從業(yè)人員12.44萬人，2016年3月迅猛增長到44.65萬人，凈增加32.21萬人。之后，受到宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，到了2019年10月底，從業(yè)人員降低到23.75萬人，比巔峰時(shí)期又少去了20.9萬人。然而已經(jīng)學(xué)會(huì)在市場中搏擊的毅達(dá)資本，不僅經(jīng)受住了市場的風(fēng)雨，而且變中求進(jìn)、逆勢向上。

　　“未來十年是科技投資的十年，也是中國參與和領(lǐng)導(dǎo)全球產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵十年。作為創(chuàng)投機(jī)構(gòu)，應(yīng)在更高格局、更長未來中思考創(chuàng)投行業(yè)發(fā)展，切實(shí)發(fā)揮‘先鋒隊(duì)’作用，服務(wù)好國家戰(zhàn)略?！睉?yīng)文祿表示，黨的十九屆四中全會(huì)后，金融主管部門重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了私募股權(quán)如何支持科技創(chuàng)新，創(chuàng)投行業(yè)本身如何健康發(fā)展。這代表著未來金融市場和資本市場改革要放到國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化的大局中去思考和推動(dòng)。未來十年，中國產(chǎn)業(yè)升級(jí)和進(jìn)口替代的道路，建立自己完整的產(chǎn)業(yè)鏈的決心，已經(jīng)勢不可當(dāng)。（記者 鄧華寧 實(shí)習(xí)生 陳涵軻 南京報(bào)道）

　　盛隆化工：國企規(guī)范性與民企靈活性有效融合

　　國企混合所有制改革正在有條不紊地推進(jìn)。然而，國資與民營股權(quán)如何分配、議事規(guī)則如何設(shè)計(jì)等，仍是各方爭議的焦點(diǎn)。山東能源棗礦集團(tuán)盛隆化工有限公司（下稱“盛隆化工”），在17年前就對(duì)混合所有制展開了探索。這家企業(yè)通過設(shè)置“三足鼎立”的股權(quán)結(jié)構(gòu)，推動(dòng)公司治理體系發(fā)揮作用。投產(chǎn)以來，企業(yè)從低迷的焦炭行業(yè)中脫穎而出，資產(chǎn)增值20余倍，混改效果突出，在當(dāng)下具有一定參考價(jià)值。

　　2003年，依托山東能源棗礦集團(tuán)6萬噸焦炭項(xiàng)目，國有企業(yè)棗礦集團(tuán)、馬鋼集團(tuán)與民營企業(yè)沙鋼集團(tuán)共同投資約2億元組建盛隆化工。2006年，盛隆化工正式投產(chǎn)。棗礦集團(tuán)董事長楊尊獻(xiàn)介紹，盛隆化工新組建時(shí)，棗礦集團(tuán)就沒有以絕對(duì)控股為目標(biāo)，而是從企業(yè)角度出發(fā)，追求戰(zhàn)略協(xié)同走強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合之路。目前，棗礦集團(tuán)持股36%，是盛隆化工最大的股東；馬鋼集團(tuán)與沙鋼集團(tuán)各持股32%。兩家國有股東與一家民營股東共同出資、股權(quán)大致相當(dāng)，既保持了國有股權(quán)的主導(dǎo)地位，也使三家股東誰都沒有絕對(duì)的發(fā)言權(quán)，彼此之間相互監(jiān)督、相互制約、共享共治。

　　在企業(yè)發(fā)展重大事項(xiàng)上，盛隆化工股東會(huì)作用發(fā)揮顯著。盛隆化工總經(jīng)理趙業(yè)明說，公司每年召開股東大會(huì)，三家股東企業(yè)的董事長出席。為形成一個(gè)決策，股東都充分表達(dá)各自意見，常常爭得不可開交。但“吵”出來的決策更客觀、更符合市場規(guī)律。一旦形成決議，盛隆化工就必須堅(jiān)決執(zhí)行；如果決策執(zhí)行過程中需要進(jìn)行調(diào)整，也必須征得三家股東的一致同意。

　　在人員的派遣上，盛隆化工的董事長、常務(wù)副總經(jīng)理和分管經(jīng)營的副總經(jīng)理由棗礦集團(tuán)委派；總經(jīng)理和總工程師由馬鋼委派；分管安全生產(chǎn)的副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)由沙鋼委派，實(shí)現(xiàn)了有效制衡。這一格局也使得盛隆化工在與三家股東的業(yè)務(wù)來往中，不能“偏袒”其中任何一家、進(jìn)行“特殊照顧”。

　　通過混改，盛隆化工充分吸取三家股東的成功經(jīng)驗(yàn)，并集三家股東之所長為企業(yè)所用，在規(guī)范守信的基礎(chǔ)上，構(gòu)建起靈活高效規(guī)范的經(jīng)營機(jī)制。

　　棗礦集團(tuán)是老牌國有煤炭企業(yè)，管理規(guī)范；馬鋼集團(tuán)在焦化領(lǐng)域技術(shù)力量雄厚；沙鋼集團(tuán)經(jīng)營機(jī)制靈活、運(yùn)行高效。盛隆化工充分融合三家股東所長，管理對(duì)標(biāo)棗礦、技術(shù)對(duì)標(biāo)馬鋼、運(yùn)營對(duì)標(biāo)沙鋼。棗礦集團(tuán)每月派安全專家?guī)椭⒙』づ挪樯a(chǎn)隱患，沙鋼集團(tuán)從降本增效、人力資源配置等方面提供輔導(dǎo)，馬鋼集團(tuán)經(jīng)常性派出專家到盛隆化工指導(dǎo)技術(shù)。

　　參照沙鋼模式，盛隆化工實(shí)行機(jī)構(gòu)設(shè)置扁平化、非主業(yè)外包、采供銷運(yùn)一體化，人員高度精簡、運(yùn)轉(zhuǎn)靈活高效。企業(yè)每年采購原料400多萬噸，采購部門僅有2人；5種產(chǎn)品銷往4個(gè)省，銷售崗位僅有3人。目前，盛隆化工有員工1304人，比按照國有企業(yè)方式定員減少用工700余人。

　　以企業(yè)利益為中心，盛隆化工形成了分工明確、靈活高效的運(yùn)行機(jī)制，避免了“層層審批”“越位審批”等國企常見問題?！拔覀兿胝{(diào)價(jià)，只需要5分鐘?！痹摴究偨?jīng)理趙業(yè)明說，結(jié)合價(jià)格標(biāo)本采集點(diǎn)數(shù)據(jù)、大宗商品指數(shù)、來車情況、企業(yè)及周邊庫存情況進(jìn)行綜合分析，提出定價(jià)意見，報(bào)價(jià)格委員會(huì)審批。價(jià)格委員會(huì)有一人完成審批即可執(zhí)行，且經(jīng)?！俺ㄏΩ摹薄＿@種靈活的價(jià)格調(diào)整機(jī)制，使得盛隆化工可以在預(yù)判價(jià)格下跌時(shí)及時(shí)清理庫存、在預(yù)判價(jià)格上行時(shí)減緩出貨，從而把握機(jī)遇、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

　　民企機(jī)制的成功移植，使盛隆化工從近年低迷的焦化行業(yè)中脫穎而出。盡管盛隆化工投產(chǎn)以來行業(yè)遭遇低潮、虧損面較大，但是企業(yè)仍保持了持續(xù)盈利。其焦炭總產(chǎn)能已達(dá)到210萬噸，企業(yè)開工生產(chǎn)以來，累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入近573億元，實(shí)現(xiàn)利稅52億元。

　　經(jīng)過17年時(shí)間的驗(yàn)證，盛隆化工的混改證明了體制機(jī)制融合才能確?；旄男Ч?。盛隆化工有關(guān)負(fù)責(zé)人認(rèn)為，混合所有制并非“一混就靈”，有民企“帽子”也不一定有效率。盛隆化工并非三家股東的股權(quán)簡單拼接，更有管理精華的有效融合。公司找準(zhǔn)了正確的合作方式和企業(yè)運(yùn)作機(jī)制模式，在生產(chǎn)組織流程、管理機(jī)制、商業(yè)模式等領(lǐng)域推行變革，真正把國有企業(yè)的規(guī)范、依法與民營企業(yè)的靈活、效率有機(jī)融合，才實(shí)現(xiàn)了混改的有效落地和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。（記者 陳灝）

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