中國超80%的家族企業(yè)正站在同一個十字路口。
權(quán)力交接不等于能力交接，資產(chǎn)傳承不等于精神傳承，經(jīng)驗復(fù)制不等于創(chuàng)新延續(xù)。這道關(guān)乎中國制造未來的考題，正擺在一代民營企業(yè)家面前。
央視中國國際電視臺CGTN專題片
今年兩會期間，央視中國國際電視臺CGTN推出“民營經(jīng)濟”重點選題，將鏡頭對準潔麗雅——一家走過40年歷程、歷經(jīng)三代人的毛巾企業(yè)。專題片《十字路口的接力賽：當(dāng)“創(chuàng)一代”交棒，“企二代”能否跑贏中國制造的未來？》向全球觀眾呈現(xiàn)了一個中國家族企業(yè)的代際答卷。
三代人，四十年，三種語言：創(chuàng)一代講效率，企二代講品牌，企三代講內(nèi)容。潔麗雅的故事，或許能為更多正面臨傳承考驗的企業(yè)，提供一套可復(fù)制的樣本。
傳承的底層邏輯：從“人治”到“機制”
1986年，石昌佳接手了一家瀕臨破產(chǎn)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)毛巾廠。固定資產(chǎn)100萬，背上債務(wù)300多萬?！斑€沒學(xué)會走路，就已經(jīng)背上了300萬的虧損。”他在CGTN的鏡頭前回憶。
1994年，他抵押了唯一的房產(chǎn)，說服長子石磊下海創(chuàng)業(yè)。彼時的潔麗雅，只是上海毛巾廿的貼牌分廠，幾道工序、簡陋設(shè)備，在國有大廠的夾縫中求生。
但石昌佳認定一件事：這個行業(yè)必須做品牌。“做品牌不是十年二十年的事，是三十年五十年一百年的事。我總要老的，你也要下來?！彼f服石磊的理由很簡單——傳承必須前置。
2018年，毛巾帝國的掌舵權(quán)交到了家族次子、90后石晶手中。而此時，石昌佳早已退居二線十余年，石磊也完成了從“被傳承者”到“陪跑者”的角色轉(zhuǎn)換。
“我回來之后，老爺子實際上很早就把權(quán)力下放給我?！笔谠诓稍L中說，“傳承有一個很重要的環(huán)節(jié)叫陪跑。你既要放，又不能過多干預(yù)。我深刻知道這一點，所以晶總回來，我也盡早放權(quán)。”
這套“陪跑式交接機制”，貫穿了潔麗雅三代人的傳承。不是一刀切的“交棒”，而是40年的漸進過渡；不是個人接班，而是團隊接班。石磊回歸時組建了自己的管理團隊，石晶接棒時同樣完成了核心班底的年輕化迭代。
“家族傳承的本質(zhì)是團隊的傳承，不是個人的傳承?！笔诘倪@句話，道出了潔麗雅傳承機制的核心。
而石晶走得更遠。他在CGTN的采訪中明確表態(tài)：“百年之后，潔麗雅不一定姓石，但希望它還在?！?/p>
從“人治”到“機制”，從“家族企業(yè)”到“現(xiàn)代化治理”——讓傳承不再是權(quán)力的轉(zhuǎn)移，而是使命的延續(xù)。
戰(zhàn)略的迭代邏輯：從“毛巾”到“生活”
二代接棒后，如何既守住基本盤，又打開新增長？
石磊給出的答案是：單一毛巾品類難以承載品牌的長期投入與商業(yè)模式落地，必須通過品類延伸。這也促使了品牌戰(zhàn)略從“毛巾就要潔麗雅”升級為“生活就要潔麗雅”。
毛巾是品類，生活是場景——這一升維，將品牌從單一品類代表升級為生活方式品牌，打開了3倍以上的市場空間。
但是一家毛巾廠還能怎么變？“需要自己革自己的命?！?017年，剛回國的潔麗雅二代接班人，現(xiàn)任潔麗雅集團總裁石晶說。
戰(zhàn)略升級需要自我革命的魄力。石晶力排眾議布局一次性洗臉巾，哪怕它會對傳統(tǒng)毛巾業(yè)務(wù)造成沖擊。數(shù)據(jù)證明了他的判斷：一次性洗臉巾復(fù)購率是傳統(tǒng)毛巾的5倍以上。那個被打爆的單品云棉巾，再一次證明——只有敢于親手打破舊格局，才能贏得新戰(zhàn)場。
另一條戰(zhàn)略主線，是向上游扎根。
新疆擁有世界級的棉花資源，陽光充沛、纖維長、強度高、品質(zhì)出眾。但長期以來，當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)多以初級原料輸出為主，附加值未能充分釋放。2011年，潔麗雅基于產(chǎn)業(yè)報國的初心，在阿拉爾建成全產(chǎn)業(yè)鏈生產(chǎn)基地，實現(xiàn)從源頭到終端的全流程產(chǎn)品品質(zhì)控制體系。建成涵蓋紡紗、織造、染色、縫制、包裝到最終成品的生態(tài)紡織全產(chǎn)業(yè)鏈，形成年產(chǎn)2億條毛巾的生產(chǎn)能力，帶動上萬少數(shù)民族就業(yè)。如今，這一布局不僅有力保障了優(yōu)質(zhì)棉源的穩(wěn)定供應(yīng)，也為企業(yè)構(gòu)筑起深厚的護城河。
扎根新疆十五余年，依托新疆優(yōu)質(zhì)棉花資源和全產(chǎn)業(yè)鏈管控能力，潔麗雅通過品牌與技術(shù)創(chuàng)新，將每噸價值萬余元的棉花原料，轉(zhuǎn)化為市場價值幾十萬元的高品質(zhì)家居產(chǎn)品，顯著提升了產(chǎn)業(yè)附加值。
該基地超過85%的員工為維吾爾族、哈薩克族等少數(shù)民族同胞。通過系統(tǒng)性技能培訓(xùn)與企業(yè)文化融合，潔麗雅助力眾多當(dāng)?shù)厝罕娹D(zhuǎn)型為掌握現(xiàn)代生產(chǎn)技術(shù)的成熟產(chǎn)業(yè)工人，形成了從“輸血”到“造血”的可持續(xù)就業(yè)模式。
2024年9月榮獲中共中央、國務(wù)院授予的“全國民族團結(jié)進步模范集體”榮譽稱號。這份來自國家的肯定，是對潔麗雅實現(xiàn)環(huán)境效益、社會效益、經(jīng)濟效益“三重疊加”的最佳注腳——扎根新疆的棉田，已成為品牌最深厚的護城河。
與此同時，國內(nèi)消費升級趨勢也要求品牌回答新的命題：中國制造如何從“實用品”向“美學(xué)生活品”升級？
石晶認為，品牌自信的根源是文化自信。在“百年未有之大變局”的時代背景中，他敏銳洞察到，品牌不僅是產(chǎn)品的載體，更是文化與價值觀的傳達者，因此堅定地將 “體現(xiàn)文化自信” 確立為企業(yè)戰(zhàn)略與產(chǎn)品創(chuàng)新的核心融合點。
“潔麗雅是名副其實的民族品牌，也是最有資格最有信心代表新疆棉的企業(yè)。尤其是新疆棉事件后，潔麗雅選擇“貼臉開大”，將品牌戰(zhàn)略升級為“品質(zhì)新疆棉·中國潔麗雅”，開啟了從“好棉”到“東方美學(xué)”的品牌價值躍遷。
而石晶最驕傲的，或許是“國色”系列。
多年前在英國留學(xué)時，他站在大英博物館的中國館，看到那些承載東方美學(xué)的文物被簡化成冰冷的編號?！拔液苷痼@，老祖宗就有了那么好的關(guān)于美好生活的表達。文物暫時回不來，但色彩要回來?！?/p>
他以中國傳統(tǒng)文化色彩為靈感，用毛巾還原朱櫻、天水碧、桃夭等詩意色彩。2024年，“國色”系列亮相大英博物館，2025年，他更將中國色制成百衲衣穿到盧浮宮前，不僅是展示一種美學(xué)，更是在傳遞一種文化立場。潔麗雅還在展區(qū)設(shè)置互動體驗區(qū)，讓觀眾親手觸摸這些色彩，在五感交融中，真正“看見”傳統(tǒng)。向世界輸出中國棉、中國色、中國品牌。
“二代接班的核心任務(wù)，不是‘做得更好’，而是‘做得不同’?！?石晶賦予潔麗雅新的文化內(nèi)核——從中國制造到中國審美，從實用品到美學(xué)生活品。
組織的進化邏輯：從“代際傳承”到“代際共創(chuàng)”
三代人如何在一個組織中共存、協(xié)同、共創(chuàng)？
石展承用一棵樹來比喻：“爺爺是樹根，向下扎根；父親是樹干，支撐全局；叔叔是樹枝，向外拓展；我是樹葉，迎著陽光吸收養(yǎng)分，代表品牌最年輕的狀態(tài)?！?/p>
2024年，這個被稱為“毛巾少爺”的年輕人，憑一部《毛巾帝國》系列短劇讓40年的老品牌重回年輕人視野。他用“家族奪權(quán)”的幽默敘事，講出了三代人的真實關(guān)系——開明、團結(jié)、支持。
“正是因為長輩的支持，我才敢把一大家子放到鏡頭前。”他說。
短劇播放量破億，為潔麗雅新增2000萬年輕用戶資產(chǎn)。2025年，他又帶著這段家族故事走進代際綜藝《老板是新人》，讓更多人看到傳統(tǒng)制造業(yè)的“三代同堂”日常。
但石展承很清楚自己的角色：“我做賬號，不是為了當(dāng)網(wǎng)紅，是想幫家里的生意。讓年輕消費者知道，潔麗雅不止毛巾，還有一切與棉花有關(guān)的生活。”
他的直播間不設(shè)KPI，石晶只有一句話：“你最大的資本是時間?！?/p>
這套容錯機制，讓三代人形成了“共創(chuàng)體”：一代提供根基，二代提供戰(zhàn)略，三代提供活力。不是誰取代誰，而是各司其職、各展所長。
CGTN鏡頭下的傳承啟示
采訪那天正值元宵節(jié)。石昌佳給家人寫了一封信：
“家族企業(yè)傳承的真正意義，不只是資產(chǎn)的交接，更是精神、創(chuàng)新與責(zé)任的接力。”他在信里寫道。
這封信的畫面，成為CGTN專題片的結(jié)尾。鏡頭里，三代人圍坐在一起，窗外是元宵的燈火。
這是潔麗雅的40年：
從負債300多萬，到年營收超70億；
從鹽堿地到萬畝棉田，到帶動數(shù)萬棉農(nóng)增收；
從貼牌代工到文化輸出，到讓中國色彩亮相國際舞臺；
從“毛巾就要潔麗雅”到“生活就要潔麗雅”再到“品質(zhì)新疆棉·中國潔麗雅”，三代人跑贏了一場生活方式品牌打造的接力賽！
它為中國超80%正面臨傳承考驗的家族企業(yè)，提供了一套可復(fù)制的價值樣本：
傳承前置化——從企業(yè)創(chuàng)立之初就要設(shè)計傳承機制，讓交接班成為漸進式工程，而非危機時刻的一刀切；
戰(zhàn)略迭代常態(tài)化——每代人都有權(quán)重新定義品牌，但始終在核心資產(chǎn)上持續(xù)深耕，讓創(chuàng)新既有銳度，也有根脈；
容錯機制制度化——給年輕人試錯空間，允許“非共識創(chuàng)新”，讓代際更替成為組織活力的來源，而非動蕩的起點；
價值觀傳承優(yōu)先于資產(chǎn)傳承——石昌佳的“紅柳精神”、石磊的“人治到機制”、石晶的“文化自信”、石展承的“內(nèi)容破圈”，三代人傳遞的不是資產(chǎn)，更是精神內(nèi)核。
接力賽還在繼續(xù)。
當(dāng)石晶說出“百年之后，潔麗雅不一定姓石，但希望它還在”時，他道出了家族企業(yè)傳承的最高境界——從家族企業(yè)到社會企業(yè)，從權(quán)力交接到使命延續(xù)，從守住一份家業(yè)到成就一個可以脫離家族而存續(xù)的品牌。
這才是真正意義上的“傳承”：不是把企業(yè)鎖在家族的保險柜里，而是讓它成為社會的資產(chǎn)。
讓品牌屬于消費者，讓工廠屬于員工，讓棉田屬于土地，唯有精神，永遠屬于這個家族自己。
轉(zhuǎn)自：中國發(fā)展網(wǎng)
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