?總部人員占比低！這是衡量一家農(nóng)商銀行總部高效的標(biāo)準(zhǔn)嗎？

　　導(dǎo)讀： 在推進(jìn)總部建設(shè)過程中，一直存在一種誤區(qū)，都認(rèn)為農(nóng)商銀行總部人員占比越低就越高效。其實(shí)，農(nóng)商銀行總部“人員精減”不是實(shí)現(xiàn)“高效總部”的最佳路徑，而推進(jìn)“軟轉(zhuǎn)型”才是最佳選擇，即農(nóng)商銀行通過構(gòu)建敏捷組織架構(gòu)、提高人崗匹配度以及科技賦能等措施，打造高效總部，以有效支撐零售銀行轉(zhuǎn)型。

　　以下正文：

　　近年來，伴隨著利率市場(chǎng)化、同業(yè)下沉提速、貨幣去現(xiàn)金化、數(shù)字化的趨勢(shì)，農(nóng)商銀行正面臨前所未有的挑戰(zhàn)，人力成本與物理網(wǎng)點(diǎn)成本快速上升，增收不增利，曾經(jīng)的人海戰(zhàn)術(shù)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)已逐步成為負(fù)擔(dān)。零售銀行轉(zhuǎn)型已成為農(nóng)商銀行轉(zhuǎn)型的突破口，而如何打造一個(gè)高效的總部則是農(nóng)商銀行是否能夠?qū)崿F(xiàn)其轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。

　　農(nóng)商銀行總部建設(shè)誤區(qū)

　　在推進(jìn)總部建設(shè)過程中，我們一直存在一種誤區(qū)，都認(rèn)為農(nóng)商銀行總部人員占比越低就越高效。目前，一些專家、學(xué)者以及農(nóng)商銀行的從業(yè)者認(rèn)為行業(yè)高效總部的標(biāo)桿是總部人員占比控制在15%左右。因此，許多農(nóng)商銀行都在通過“精減”總部人員的方式以實(shí)現(xiàn)總部高效。但是，總部人員占比低就是衡量一家農(nóng)商銀行總部是否高效的標(biāo)準(zhǔn)嗎?

　　總部人員占比不是越低越好

　　實(shí)際上，從全國(guó)范圍內(nèi)看，作為縣域法人機(jī)構(gòu)的農(nóng)商銀行相比其它銀行機(jī)構(gòu)資產(chǎn)規(guī)模較小，要實(shí)現(xiàn)總部人員占比低于20%有一定難度。浙江農(nóng)信作為全國(guó)較為領(lǐng)先的農(nóng)信機(jī)構(gòu)，其82家行社總部人員占比平均在27%左右，與15%有很大差距。其它地方的農(nóng)商銀行總部人員占比可能更高。近年來，農(nóng)商銀行在推進(jìn)零售銀行轉(zhuǎn)型的同時(shí)，積極推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型?！皟赊D(zhuǎn)”要求農(nóng)商銀行提高專業(yè)化水平，在總部建立專業(yè)隊(duì)伍，并通過專業(yè)團(tuán)隊(duì)提升人力資源效能。比如，有些省聯(lián)社要求總行建立“遠(yuǎn)程授權(quán)中心”“集中放款中心”等，這些中心的設(shè)立實(shí)際上是會(huì)增加總部人員占比。

　　2.精減高效與精細(xì)化管理的矛盾

　　為應(yīng)對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)環(huán)境，農(nóng)商銀行紛紛開始向管理要效益，即開展精細(xì)化管理。精細(xì)化管理是通過規(guī)則的系統(tǒng)化和細(xì)化，運(yùn)用程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化和信息化的手段，是組織管理各單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運(yùn)行，是管理者用來調(diào)整產(chǎn)品、服務(wù)和運(yùn)營(yíng)過程的技術(shù)方法。它以專業(yè)化為前提、技術(shù)化為保證、數(shù)據(jù)化為標(biāo)準(zhǔn)、信息化為手段，把服務(wù)者的焦點(diǎn)聚集到滿足被服務(wù)者的需求上，以獲得更高效率、更高效益和更強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。然而，農(nóng)商銀行以精減高效的方式推進(jìn)總部建設(shè)，進(jìn)行總部人員精減，往往導(dǎo)致總部職能的弱化，很多工作變成應(yīng)付浮于表面。而精細(xì)化管理卻要求總部的各個(gè)職能都進(jìn)行精耕細(xì)作，通過專業(yè)化管理來實(shí)現(xiàn)人力資源效能提升。精減高效與精細(xì)化管理變成了一對(duì)矛盾體。比如，某農(nóng)商銀行通過總部建設(shè)將培訓(xùn)職能與其它崗位合并，結(jié)果很容易使培訓(xùn)流于形式，與培訓(xùn)分層分類的精細(xì)化管理背道而馳。

　　3.“精減”并不意味“高效”

　　農(nóng)商銀行通過“人員精減”實(shí)現(xiàn)高效，是一種“硬轉(zhuǎn)型”，并不一定能夠真正“高效”，不能從根本上提高人力資源效能。比如說，一家農(nóng)商銀行總部人員原有有180人，通過人員精減降到150人。這就實(shí)現(xiàn)高效了嗎?農(nóng)商銀行作為一個(gè)特殊的金融機(jī)構(gòu)，人員能進(jìn)不能走的現(xiàn)狀將在未來很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)長(zhǎng)期存在。如果農(nóng)商銀行不能妥善解決30人員的崗位問題，可能不僅不會(huì)提高整體人力資源效能，反而可能 會(huì)影響農(nóng)商銀行的穩(wěn)定。

　　農(nóng)商銀行高效總部建設(shè)目標(biāo)與原則

　　農(nóng)商銀行高效總部建設(shè)并不是以總部人員占比低作為主要目標(biāo)，而應(yīng)該是以整體的人力資源效能提升為核心目標(biāo)。人力資源效能的關(guān)鍵衡量指標(biāo)為人均存貸規(guī)模、人均利潤(rùn)等。這些指標(biāo)是要在保證人員相對(duì)穩(wěn)定的提前下，通過實(shí)現(xiàn)存貸規(guī)模的增加、利潤(rùn)的增加來實(shí)現(xiàn)最終人效的提升。如浙江W農(nóng)商銀行2020年存貸規(guī)模比2016年翻了一番，而人員卻減少了8人。

　　農(nóng)商銀行打造高效總部必須堅(jiān)持以下原則。

　　(1)保持縣級(jí)小法人的優(yōu)勢(shì)。農(nóng)商銀行總部的架構(gòu)設(shè)置上必須體現(xiàn)其一級(jí)法人快速、靈活的特點(diǎn)。農(nóng)商銀行通過打造高效總部，充分發(fā)揮決策鏈短、問題響應(yīng)快、處理更靈活的優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)與其它金融機(jī)構(gòu)在產(chǎn)品、科技等方面的劣勢(shì)。

　　(2)明確總部“管理”與“服務(wù)”的定位。農(nóng)商銀行總部建設(shè)還必須明確總行與支行的定位，支行定位于營(yíng)銷中心、利潤(rùn)中心，總行則要定位于管控中心和服務(wù)中心。總行必須改變?cè)械摹肮俦疚弧彼悸?，通過專業(yè)化的服務(wù)更好的“管理”支行。

　　(3)架構(gòu)設(shè)置圍繞以客戶為中心。農(nóng)商銀行推進(jìn)零售銀行轉(zhuǎn)型就是圍繞以客戶為中心的轉(zhuǎn)型，要求總行架構(gòu)設(shè)置也要圍繞以客戶為中心，改變傳統(tǒng)農(nóng)商銀行以產(chǎn)品為中心的思維。

　　農(nóng)商銀行只有以提高人力資源效能為目標(biāo)，堅(jiān)持以上原則推進(jìn)總部建設(shè)，才能真正實(shí)現(xiàn)強(qiáng)總部，占領(lǐng)零售銀行轉(zhuǎn)型的制高點(diǎn)。

　　農(nóng)商銀行高效總部建設(shè)路徑與措施

　　農(nóng)商銀行總部“人員精減”不是實(shí)現(xiàn)“高效總部”的最佳路徑，而推進(jìn)“軟轉(zhuǎn)型”才是最佳選擇。農(nóng)商銀行通過構(gòu)建敏捷組織架構(gòu)、提高人崗匹配度以及科技賦能等“軟轉(zhuǎn)型”措施，打造高效總部，以有效支撐零售銀行轉(zhuǎn)型。

　　1.打造敏捷組織，塑造高效文化

　　總行部室承擔(dān)著全行戰(zhàn)略目標(biāo)傳導(dǎo)、經(jīng)營(yíng)管理統(tǒng)籌、資源協(xié)調(diào)配置等重要職能。農(nóng)商銀行要按照零售銀行轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略部署，依據(jù)總部建設(shè)的原則，開展總部組織架構(gòu)優(yōu)化，形成“前中后臺(tái)三位一體”的精簡(jiǎn)總部組織結(jié)構(gòu)體系。農(nóng)商銀行不是一味的苛求總部“人員精減”，而是要實(shí)現(xiàn)“架構(gòu)精簡(jiǎn)”，宜采用大部制，不能設(shè)置太多的部室?？傂胁渴以蕉?，其溝通的成本就越高，越容易形成“部門墻”，從而大大降低了總部的效能。例如，河南L農(nóng)商銀行資產(chǎn)規(guī)模在150億左右，按照上級(jí)部室對(duì)應(yīng)的思想進(jìn)行設(shè)置架構(gòu)，設(shè)置的部室多達(dá)25個(gè)，導(dǎo)致總部效能極其低下。華益通過多年的總部建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)得出，大部分農(nóng)商銀行的部室設(shè)置在10-15個(gè)之間較為合適。以浙江農(nóng)信系統(tǒng)為例，截至2020年末，82家行社平均設(shè)置部門數(shù)量為12.98個(gè)。

　　此外，農(nóng)商銀行還要以數(shù)字化轉(zhuǎn)型為契機(jī)，將完善崗位編制與打造敏捷組織有機(jī)結(jié)合，在全行貫徹“分工協(xié)作、協(xié)同共享”的高效文化理念。尤其總部全體干部員工“分工不分家”，在保持部門職責(zé)相對(duì)明確的提前下，打破橫向“部門墻”和縱向“層級(jí)制”的束縛，達(dá)到“崗崗不虛設(shè)、人人有事做”的效果，實(shí)現(xiàn)以全行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為導(dǎo)向的高效工作機(jī)制。例如，浙江C農(nóng)商銀行通過敏捷項(xiàng)目組、主題專班等形式，打破部室與部室之間、部室與支行之間的邊界，圍繞重點(diǎn)工作快速響應(yīng)，大大提高效率，從而實(shí)現(xiàn)組織高效能。

　　2.提高人崗匹配，聚焦員工價(jià)值

　　現(xiàn)在很多農(nóng)商銀行總部效能不高的很大原因之一是存在總部人崗匹配錯(cuò)位。人崗不匹配導(dǎo)致總部部室崗位的任職人員不能很好的履行其職能，總部效能必然降低。華益經(jīng)過多項(xiàng)人才盤點(diǎn)項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)，還有很多農(nóng)商銀行總部如授信審查 、用信審批、對(duì)公業(yè)務(wù)推進(jìn)等關(guān)鍵崗位的任職人員都是直接從柜員提拔上來的，沒有從事過信貸經(jīng)歷。這種人員配置不僅容易造成效能低下，還很容易產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。此外，有些農(nóng)商銀行為了分流人員，把退居二線以及一些照顧的人員都安排在總行，然而這些人員并不能承擔(dān)起總部的專業(yè)管理、條線監(jiān)督等職責(zé)。因此，農(nóng)商銀行要打造一個(gè)高效的總部必須在架構(gòu)與崗位設(shè)置的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格規(guī)范總部各崗位的任職要求。然后，銀行基于崗位系列與職業(yè)通道，進(jìn)行人才盤點(diǎn)與員工畫像，對(duì)全行的干部員工的職業(yè)發(fā)展意愿、工作經(jīng)歷、綜合能力進(jìn)行360度掃描，并與任職崗位進(jìn)行比對(duì)分析，形成全員的人崗匹配表。銀行在人才盤點(diǎn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步通過員工競(jìng)聘雙聘的機(jī)制，實(shí)現(xiàn)較好的人崗匹配，聚集員工在其崗位上的價(jià)值，提高總部的整體人力資源效能。而對(duì)于人崗不匹配的人員進(jìn)行轉(zhuǎn)崗、培訓(xùn)等方式進(jìn)行優(yōu)化。

　　3.強(qiáng)化科技賦能，提升人員效能

　　很多農(nóng)商銀行通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型來推進(jìn)零售銀行轉(zhuǎn)型。但是，仍然有很多銀行更關(guān)注于客戶端的數(shù)字化，而較少關(guān)注管理端的數(shù)字化，許多的管理還停留在流程化層面，甚至是在制度化層面。另一方面，農(nóng)商銀行治理結(jié)構(gòu)上改制為商業(yè)銀行，但是很多員工的管理意識(shí)和技能水平還停留在信用社的層面，保留原有傳統(tǒng)的手工作業(yè)模式，還沒有數(shù)字化意識(shí)，沒有掌握信息科技技能，這也導(dǎo)致總部效能較低。因此，農(nóng)商銀行必須強(qiáng)化科技賦能，在制度流程化的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)管理端的流程信息化、數(shù)據(jù)常態(tài)化。將常規(guī)的、流程性的事務(wù)工作全部通過系統(tǒng)固化，通過系統(tǒng)大量減少總部人員的事務(wù)性工作進(jìn)而大大提高效率。如浙江C農(nóng)商銀行通過人力資源系統(tǒng)，將請(qǐng)假、調(diào)休、證照管理等人事流程全部通過系統(tǒng)固化，減少了人事崗位的人員配置，大大提高了效率。此外，農(nóng)商銀行的科技賦能還要體現(xiàn)在人員的使用上，必須提高全體人員的信息化、數(shù)字化使用水平。只有全體人員都掌握了系統(tǒng)的使用技能，熟練應(yīng)用信息化的工具，才能真正實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，才能提高人員效能，否則再好的系統(tǒng)仍舊是無用。

　　華益咨詢簡(jiǎn)介

　　華益咨詢是為中小銀行新零售轉(zhuǎn)型與數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供一站式服務(wù)平臺(tái)的供應(yīng)商，集管理咨詢與金融科技于一體，在戰(zhàn)略管理、敏捷組織打造、流程優(yōu)化、數(shù)據(jù)治理、業(yè)務(wù)建模和員工賦能等領(lǐng)域?yàn)橹行°y行提供全局化的建設(shè)思路及“咨詢+IT” 一體化的解決方案，為客戶實(shí)現(xiàn)雙轉(zhuǎn)型保駕護(hù)航。

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　　作者丨上海華益企業(yè)管理咨詢有限公司 丨 董事長(zhǎng) 陳清民 博士

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