“為何要基于RBRVS和DRGs進(jìn)行醫(yī)院績(jī)效管理？——康博嘉HRP賦能精益績(jī)效”

　　隨著現(xiàn)代醫(yī)院的建設(shè)發(fā)展，績(jī)效考核與薪酬分配模式也在不斷迭代。

　　這不僅是因?yàn)橛残酝獠凯h(huán)境如國(guó)家政策、醫(yī)保改革的推動(dòng)，也是因?yàn)樵趦r(jià)值醫(yī)療導(dǎo)向的驅(qū)動(dòng)下，醫(yī)院必須做出現(xiàn)代化的改革，才能跟上時(shí)代的步伐。此時(shí)，除舊迎新、因地制宜地制定醫(yī)院績(jī)效管理體系，能有效地激勵(lì)醫(yī)務(wù)人員的勞動(dòng)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　歷史演變：收支結(jié)余 – 指標(biāo)考核 – 工作量考核

　　績(jī)效薪酬分配方法在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、國(guó)家政策等多重影響下經(jīng)歷了幾次變革，從最開始自負(fù)盈虧時(shí)的“經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向”模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橹笜?biāo)性考核，逐漸演變?yōu)槟繕?biāo)導(dǎo)向的工作量績(jī)效考核模式。

　　其中，收支結(jié)余模式作為“經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向”模式其中之一，因?qū)⑨t(yī)務(wù)人員的績(jī)效薪酬與業(yè)務(wù)收入掛鉤，盡管充分地調(diào)動(dòng)了人員的積極性，也難免引發(fā)過(guò)度醫(yī)療、重復(fù)檢查、大處方的醫(yī)療亂象，損害患者利益，不利于良好醫(yī)療生態(tài)的構(gòu)建。

　　而在醫(yī)改要求下誕生的“指標(biāo)型”績(jī)效考核模式，譬如規(guī)定關(guān)鍵指標(biāo)的KPI模式，或是參考財(cái)務(wù)管理、患者評(píng)價(jià)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)創(chuàng)新的四個(gè)維度的平衡計(jì)分卡(以下簡(jiǎn)稱BSC)模式，則有效地、針對(duì)性地規(guī)范了醫(yī)療行為，但也可能陷入指標(biāo)數(shù)量多、指標(biāo)權(quán)重難賦值、實(shí)施難度大、實(shí)施成本高、考核過(guò)程易機(jī)械化等缺陷。

　　經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向型與指標(biāo)導(dǎo)向型都有不切合醫(yī)療行業(yè)的痛點(diǎn)存在，在實(shí)際考核中，按單一標(biāo)準(zhǔn)的考核，譬如職稱職務(wù)系數(shù)、或是“平均主義”、一刀切地分配，都可能遇上各類難題，譬如因?yàn)獒t(yī)務(wù)人員工作技術(shù)難度差別大，但績(jī)效比例相同而導(dǎo)致的“不公平”現(xiàn)象，需要醫(yī)院的靈活調(diào)整。

　　為何醫(yī)院要基于RBRVS和DRGs進(jìn)行績(jī)效分配？

　　隨著醫(yī)療環(huán)境從粗放式醫(yī)療到價(jià)值醫(yī)療的轉(zhuǎn)變，對(duì)于醫(yī)務(wù)人員的要求也更精細(xì)化，落實(shí)到支持價(jià)值醫(yī)療、服務(wù)患者需求的工作本身。因此，醫(yī)院績(jī)效薪酬分配模式也呈現(xiàn)出從經(jīng)濟(jì)效益模式到社會(huì)效益模式、從工作數(shù)量模式到工作質(zhì)量模式、從單一方法模式到綜合方法模式的發(fā)展趨勢(shì)。

　　基于工作量的績(jī)效考核與分配模式，例如基于RBRVS和DRGs的績(jī)效考核模式，最具代表性和實(shí)踐意義，也由此正逐漸成為績(jī)效改革的主要方向。

　　RBRVS(Resource-Based Relative Value Scale)，也即以資源消耗為基礎(chǔ)，以相對(duì)價(jià)值為尺度來(lái)支付醫(yī)師費(fèi)用的相對(duì)價(jià)值尺度法，主要從醫(yī)生勞動(dòng)價(jià)值點(diǎn)數(shù)、職業(yè)成本點(diǎn)數(shù)、保險(xiǎn)責(zé)任點(diǎn)數(shù)衡量績(jī)效。其中，勞動(dòng)價(jià)值點(diǎn)數(shù)(Work RVU)更適用我國(guó)的從醫(yī)環(huán)境，又細(xì)分為勞動(dòng)強(qiáng)度、技術(shù)含量及風(fēng)險(xiǎn)角度三個(gè)方面。醫(yī)師親自操作的項(xiàng)目中，設(shè)備貴、操作人員多，比率越低;反之比率則高。同時(shí)技術(shù)、責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、參與度及費(fèi)時(shí)越高，其分配點(diǎn)數(shù)也更高。

　　診斷相關(guān)分類 DRGs(Diagnosis Related Groups)則反映疾病復(fù)雜程度，將臨床路徑及治療費(fèi)用相似的病種分為同組，由此進(jìn)行醫(yī)療成本的控制，其中，反映收治病例技術(shù)難度的CMI值也能幫助管理部門對(duì)項(xiàng)目與病種的難易進(jìn)行較為客觀的評(píng)價(jià)。

　　在考慮醫(yī)務(wù)人員勞動(dòng)價(jià)值及疾病復(fù)雜程度之外，醫(yī)院也應(yīng)該結(jié)合門診、醫(yī)療質(zhì)控、不同醫(yī)師診療水平而進(jìn)行綜合的績(jī)效考核。以華西醫(yī)院為例，醫(yī)院將薪酬分配模式在醫(yī)師醫(yī)療人員、護(hù)理人員、及醫(yī)技、行政后勤人員間進(jìn)行區(qū)分。同時(shí)，華西醫(yī)院針對(duì)內(nèi)科與外科的區(qū)別，將外科醫(yī)師績(jī)效權(quán)重特別放在受手術(shù)時(shí)長(zhǎng)與強(qiáng)度影響的RBRVS，極大地激勵(lì)外科醫(yī)師做高難度、高風(fēng)險(xiǎn)手術(shù)，并通過(guò)超額分段累進(jìn)制，加倍獎(jiǎng)勵(lì)醫(yī)師超出點(diǎn)數(shù)的額外部分，將接收手術(shù)時(shí)間從下午四點(diǎn)擴(kuò)至晚九點(diǎn);對(duì)于受疾病復(fù)雜程度影響的內(nèi)科而言，華西醫(yī)院重視以DRGs中的CMI指標(biāo)衡量績(jī)效，首先通過(guò)衡量病例首頁(yè)編碼準(zhǔn)確性的績(jī)效獎(jiǎng)推動(dòng)DRGs建設(shè)，并以此為基礎(chǔ)，建立起可信的內(nèi)科績(jī)效考核體系。

　　可以看見，現(xiàn)代化的醫(yī)院通常會(huì)采用RBRVS、DRGs、KPI、BSC結(jié)合的綜合績(jī)效考核模式。

　　舉例來(lái)說(shuō)，針對(duì)某科室醫(yī)師的綜合績(jī)效考核模式，就可以分為以下幾步：

　　工作量分值=各醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目RBRVS點(diǎn)數(shù)*工作量

　　工作量單價(jià)參考?xì)v史數(shù)據(jù)核定計(jì)算

　　科室醫(yī)務(wù)人員總績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)= (工作量分值+病種加分)*工作量單價(jià)+門

　　診人次*掛診費(fèi)40%+住院床日*床位數(shù)50%

　　科室醫(yī)務(wù)人員績(jī)效獎(jiǎng)金=科室醫(yī)務(wù)人員總績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)*BSC績(jī)效考核分值

　　綜合考核模式中考慮的因素多，并且由于RBRVS項(xiàng)目數(shù)量遠(yuǎn)大于我國(guó)收費(fèi)醫(yī)療項(xiàng)目數(shù)量，在RBRVS具體項(xiàng)目點(diǎn)數(shù)的賦值上，需要各部門及科室內(nèi)部的的協(xié)調(diào)、對(duì)照、調(diào)整。

　　條條大路通羅馬。對(duì)于醫(yī)院來(lái)說(shuō)，最重要的還是因地制宜地根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)制定績(jī)效考核方案。醫(yī)院不僅可以成立績(jī)效管理工作小組，更需要詳細(xì)的方案與實(shí)施計(jì)劃作為強(qiáng)勢(shì)輔助?？挡┘蜨RP智慧管理解決方案一體化管理醫(yī)院人財(cái)物，支持常用KPI指標(biāo)庫(kù)、靈活定義績(jī)效方案適用部門、對(duì)接HIS抓取源數(shù)據(jù)、對(duì)同一科室創(chuàng)建多類考核任務(wù)等功能，全面地幫助實(shí)施包括RBRVS、DRGs、KPI、BSC在內(nèi)的綜合績(jī)效分配方法?？挡┘斡卸t(yī)療管理的專業(yè)團(tuán)隊(duì)幫助方案落地，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院精益績(jī)效管理，助力醫(yī)院高速發(fā)展。

　　轉(zhuǎn)自：鳳凰網(wǎng)

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