布局基本成型，大型國企新興產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型風險猶存

“戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)要求進入企業(yè)必須獲得較強的技術(shù)研發(fā)能力、資金實力和市場化水平，在這些方面，大型企業(yè)尤其是大型國有企業(yè)有著天然的優(yōu)勢。目前，中央企業(yè)紛紛搶灘戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，積極表示將進入該領(lǐng)域的中央企業(yè)約有100家，并有約六成中央企業(yè)已實際投資戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，發(fā)展勢頭方興未艾。但大型國有企業(yè)在新興產(chǎn)業(yè)所掌握的核心關(guān)鍵技術(shù)的數(shù)量與質(zhì)量上并不高，與美、日、德等先進國家相比，還存在明顯差距。”賽迪顧問股份有限公司企業(yè)戰(zhàn)略中心研究總監(jiān)吳維海近日在大型國有企業(yè)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略研究報告發(fā)布會上如是說道。

　　形成三種發(fā)展模式

　　以七大戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈為研究視角，大型國企實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型存在三種基本模式。一是點模式：即從產(chǎn)業(yè)鏈的某個環(huán)節(jié)切入，進而帶動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

　　吳維海說，“點模式”是大型國有企業(yè)探索戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)初期，通常采取的一種謹慎的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式。重點聚焦在某一個或幾個點，集中資源和資金，積極拓展，力圖實現(xiàn)少數(shù)“點”的突破。以發(fā)動機制造為例，研制飛機發(fā)動機可對產(chǎn)業(yè)鏈建設和經(jīng)濟拉動產(chǎn)生顯著效應。為了參與我國大飛機制造工程，中航系統(tǒng)內(nèi)的中航商用飛機發(fā)動機有限責任公司主動融入“世界航空產(chǎn)業(yè)鏈”，抓住“發(fā)動機”這個關(guān)鍵點，充分整合和利用全球資源，構(gòu)建合作共贏格局，加快實現(xiàn)我國民用飛機發(fā)動機的國產(chǎn)化和參與國際競爭的跨越式發(fā)展。

　　二是線模式：即全產(chǎn)業(yè)鏈模式，實施全產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務擴張戰(zhàn)略?！熬€模式”是大型國有企業(yè)實施產(chǎn)業(yè)鏈延伸和戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的重要模式。以中國電子信息產(chǎn)業(yè)集團CEC的海外軍工貿(mào)易為例，該集團的海外軍工貿(mào)易業(yè)務以進出口貿(mào)易的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)為基礎(chǔ)，積極推進高端裝備制造產(chǎn)業(yè)的延伸，嫁接軍品制造，實施貿(mào)易實體化，完善產(chǎn)業(yè)鏈的貿(mào)易、技術(shù)研發(fā)和制造環(huán)節(jié)，初步實現(xiàn)了軍工產(chǎn)品的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目的。

　　三是網(wǎng)模式：即產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡模式，實施跨產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。該模式是大型國有企業(yè)未來實現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的重要模式，它的一般特點是：這類國有企業(yè)原來已經(jīng)在某些領(lǐng)域具有較好的生產(chǎn)或科研基礎(chǔ)，已經(jīng)有一定的研發(fā)力量或核心技術(shù)，相關(guān)產(chǎn)品的技術(shù)應用和產(chǎn)品升級的壁壘不大，容易形成相關(guān)多元化、重復性、多領(lǐng)域的商業(yè)應用業(yè)務。

　　五大特征與三種風險

　　吳維海說，大型國有企業(yè)在進行新興產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型時存在如下特征：第一，是擁有政策優(yōu)勢，但缺乏操作靈活性。從現(xiàn)有稅收和金融政策來看，國家重點扶持的高新技術(shù)企業(yè)按照15%的稅率征收企業(yè)所得稅，國家積極推動設立戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展專項資金和產(chǎn)業(yè)投資基金，金融機構(gòu)普遍對中央企業(yè)和大型國有企業(yè)的信用等級評級較高，這在一定程度上為大型國有企業(yè)融資提供了便利。從大型國有企業(yè)的業(yè)務調(diào)查看，很多企業(yè)在推進戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)方面，缺乏實踐操作的靈活性，一個重要原因在于國有企業(yè)的體制問題。以三網(wǎng)融合為例，從1998年三網(wǎng)融合即被列入“九五”規(guī)劃，到2010年我國明確了三網(wǎng)融合的措施和階段性目標，經(jīng)歷了十幾年，目前僅僅基本實現(xiàn)了廣電企業(yè)“一省一網(wǎng)”和雙向改造，沒有形成全國統(tǒng)一的廣電網(wǎng)絡。第二，戰(zhàn)略上較為重視，但實際執(zhí)行力度不夠。據(jù)對50家中央企業(yè)及重點大中型國有企業(yè)訪談和調(diào)研，將發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)作為未來3~5年規(guī)劃的被調(diào)查企業(yè)超過95%。在這些企業(yè)中，實際進行戰(zhàn)略實施的只有63%，通過投資或項目研發(fā)等取得實質(zhì)成果的企業(yè)僅占戰(zhàn)略實施企業(yè)的16%左右。

　　第三，總體來看，大型國有企業(yè)對于戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展十分重視，在新興產(chǎn)業(yè)的推進過程中，出現(xiàn)了部分企業(yè)盲目上馬項目現(xiàn)象，造成了部分產(chǎn)業(yè)的重復投資。據(jù)國家能源局新能源司有關(guān)調(diào)研表明，經(jīng)過幾年發(fā)展，全社會投資風電的積極性已經(jīng)形成，但對于風電設備投資盲目過熱，導致近期難以消化過多產(chǎn)能。當下我國有70多家風電設備制造企業(yè)（包括大型國有企業(yè)和民營企業(yè)等），真正具備能力的僅有10家左右，能夠有能力形成批量3家左右。

　　第四，有局部的技術(shù)優(yōu)勢，整體技術(shù)研發(fā)投入不足。分析七大類近四十個小類的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的核心技術(shù)，我國僅在鋰電池、高端裝備制造等少數(shù)領(lǐng)域具有一定的技術(shù)優(yōu)勢，其他領(lǐng)域技術(shù)發(fā)展相對滯后。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的研發(fā)費用投入方面，國有企業(yè)整體投入仍然不足。目前，國有大中型高科技企業(yè)針對戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新研發(fā)主要集中在醫(yī)藥制造、電子元器件、通信設備和航空航天制造等產(chǎn)業(yè)，相對而言，其他產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的研發(fā)則顯得不足。

　　第五，通過對50家大型國有企業(yè)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在對戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的投資上超過80%的企業(yè)負責人存在顧慮，主要原因在對國有企業(yè)考核的短期機制與戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)投資的長期性之間的矛盾，相應的考核機制不配套、不健全?；谏鲜龇治?，吳維海歸納認為，大型國有企業(yè)進行戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型將面臨三種風險，即戰(zhàn)略雷同與戰(zhàn)略跟風可能導致經(jīng)營失?。桓叨巳瞬排c核心技術(shù)匱乏嚴重制約央企實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級；考評體系缺失影響轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略實施。

　　據(jù)此，他提出來如下建議。第一，大型國企在進入新興產(chǎn)業(yè)時，應當通過建立科學的業(yè)務選擇體系，認真分析和研判各類業(yè)務領(lǐng)域，以規(guī)避風險，獲得收益。第二，大型國企向戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的成功轉(zhuǎn)型離不開核心技術(shù)的突破和掌握，而技術(shù)研發(fā)的成功依賴于創(chuàng)新激勵機制的完善和創(chuàng)新人才的培養(yǎng)。一方面，在人才引進上，大型國企需要在內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進兩方面著手，充分集聚高端人力資源和技術(shù)力量；另一方面，在人才使用和激勵上，需要改變不適應創(chuàng)新人才和技術(shù)精英成長和發(fā)揮作用的舊體制，大膽嘗試多種形式的激勵制度，充分利用多種激勵資源，最終實現(xiàn)人得其所，人盡其用。

　　第三，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)對資本有著較高的需求，同時又具備較大的風險。大型國有企業(yè)在實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時既需要加大資本投入，以支撐新業(yè)務的拓展，又需要分散投資風險，確保投資回報。為此，在資本策略方面，企業(yè)需要積極進行資本運營，努力探索和嘗試各種投融資形式，充分利用多層次的資本市場。

　　第四，成功實現(xiàn)向戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型，需要強化創(chuàng)新機制，增強自主創(chuàng)新能力。為此，大型國企需要引進和完善各種內(nèi)部風投、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)形式，積極調(diào)動創(chuàng)新人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

　　第五，大型國企在對新業(yè)務進行考評時，建議變革和創(chuàng)新業(yè)務指標評價體系，增加戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的考核比重，以市場績效為出發(fā)點，以權(quán)責對等作為考評原則，改善內(nèi)部考核評價機制。

來源：中國工業(yè)報

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