克隆時(shí)代結(jié)束，中國連鎖商業(yè)發(fā)展要有新思路

作為連鎖商業(yè)的中堅(jiān)力量，2012年連鎖百強(qiáng)出現(xiàn)增幅放慢、占比下降、開店受阻、效益下滑的不利局面：銷售額增幅低于全國平均水平14.2%的三點(diǎn)四個(gè)百分點(diǎn)，占比不僅沒有上升，反而從11%下降為9.3%，下降了1.7個(gè)百分點(diǎn)。

　　中國連鎖協(xié)會(huì)公布2012年中國連鎖百強(qiáng)統(tǒng)計(jì)數(shù)字，顯示出中國連鎖商業(yè)的發(fā)展面臨著新問題、新挑戰(zhàn)，作為連鎖商業(yè)的中堅(jiān)力量，連鎖百強(qiáng)出現(xiàn)了連鎖協(xié)會(huì)成立以來所沒有的現(xiàn)象——增幅放慢，占比下降，開店受阻，效益下滑：銷售額增幅低于全國平均水平14.2%的三點(diǎn)四個(gè)百分點(diǎn)，占比不僅沒有上升，反而從11%下降為9.3%，下降1.7個(gè)百分點(diǎn)；其中低于全國增幅水平的占55%，而高于全國增幅的只有39%（其中18個(gè)企業(yè)因門點(diǎn)的增加而獲得同比的上升），靠自身發(fā)展企業(yè)的比例只占1/5。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，在宏觀上，固然由于世界性金融危機(jī)的沖擊和“三公”消費(fèi)抑制的影響，從微觀上也有企業(yè)經(jīng)營與管理的問題，在同樣條件下，強(qiáng)者發(fā)展、適者生存、弱者掙扎、逆者淘汰，要從自身找原因。

　　仿制克隆時(shí)代結(jié)束　創(chuàng)新發(fā)展階段開始

　　從整個(gè)連鎖行業(yè)來看必須正視一個(gè)不爭的事實(shí)，就是整個(gè)連鎖商業(yè)正處于轉(zhuǎn)軌變形的新階段。前15年向西，改革開放、引進(jìn)、模仿、克??；而15年要向東自立、自強(qiáng)、創(chuàng)新、發(fā)展。如果說發(fā)達(dá)國家連鎖商業(yè)發(fā)展步入中年階段，進(jìn)入成熟和理性經(jīng)營時(shí)期，不再盲目發(fā)展，都在調(diào)整國際發(fā)展戰(zhàn)略，理性定位，適度介入，謹(jǐn)慎開店，甚至對已進(jìn)入國家的網(wǎng)點(diǎn)，進(jìn)行調(diào)整，退出，實(shí)施本土化戰(zhàn)略，不再世界范圍內(nèi)盲目擴(kuò)張。中國連鎖企業(yè)已度過青春萌動(dòng)期，逐步進(jìn)向成熟，走向理性，走向自我。中國連鎖公司（集團(tuán)）無論是國有、合資、股份制，還是私營，都必須總結(jié)一下過去，考慮一下未來，思考一下在新的形勢下，如何轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，獲得企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、成效的發(fā)展。

　　在生活水平不高的條件下，用連鎖形式進(jìn)行克隆、復(fù)制、模式化經(jīng)營，獲得較快的發(fā)展，獲取市場先期紅利，這是正常的、必然的過程，連鎖發(fā)展初期，通過若干個(gè)統(tǒng)一，進(jìn)行復(fù)制，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，獲得飛快發(fā)展。特別是連鎖超市通過模式化經(jīng)營，滿足人們的基本需要?！伴_門七件事，盡在超市中”，同質(zhì)化生活、同質(zhì)化商品，采取同質(zhì)化的經(jīng)營形式，實(shí)施統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一銷售，規(guī)模經(jīng)營取得了規(guī)模效益，使自身迅速成長，也推進(jìn)中國商業(yè)連鎖化進(jìn)程，奠定了中國連鎖發(fā)展的基礎(chǔ)，其中作為基本生活品的統(tǒng)一經(jīng)營，今后仍然會(huì)發(fā)揮其基礎(chǔ)性作用，成為人們生活消費(fèi)的基本要求。

　　但是，同時(shí)，我們必須看到，中國經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)生很大變化，生活水平提高、收入差別擴(kuò)大，多層次消費(fèi)階層已經(jīng)形成，消費(fèi)觀念、消費(fèi)方式和消費(fèi)重點(diǎn)都發(fā)生重大變化，加上同業(yè)態(tài)競爭加劇，在金融危機(jī)外因催化下，加速這個(gè)轉(zhuǎn)化過程，是中國連鎖企業(yè)提前進(jìn)入這個(gè)歷史性轉(zhuǎn)折的階段，面臨新考驗(yàn)，需要我們進(jìn)行冷思考、長打算、自變化、尋發(fā)展。

　　千店一面　這是商業(yè)的悲哀

　　要轉(zhuǎn)變觀念。傳統(tǒng)的連鎖商業(yè)發(fā)展熱衷若干個(gè)統(tǒng)一，作為一種理念，奠定它的發(fā)展基礎(chǔ)，這是沒有錯(cuò)的。但是，必須看到不是統(tǒng)一得越多越好，越有效益，甚至完全承襲國營商業(yè)的管理模式，對門店（大的店可能上億元以上的銷售額）、對商品、對財(cái)務(wù)，攬得過多，管得過死，統(tǒng)得過細(xì)，嚴(yán)重束縛門店經(jīng)營和管理的積極性，導(dǎo)致連鎖經(jīng)營千店一面，沒有特色、沒有差別，加上同一商圈不同連鎖企業(yè)多方開店，都處于雷同式經(jīng)營、模式化管理，同質(zhì)化競爭，既影響自身的效益和發(fā)展，也難以適應(yīng)多樣化、多元化、多層次化生活發(fā)展的需要。

　　從千店一面走向千城一面，沒有差別、沒有特色，這是商業(yè)的悲哀，也是城市的悲哀。雷同化經(jīng)營、低質(zhì)化競爭，不僅直接影響自身的發(fā)展，陷入效益下滑的險(xiǎn)境，也無法完成十八大提出的構(gòu)建美好生活賦予流通業(yè)的歷史任務(wù)。

　　做到同中有異　實(shí)施差異化經(jīng)營

　　要做到同中有異，實(shí)施差異化經(jīng)營。零售行業(yè)除了大型百貨和有特色的專門店、專業(yè)店外，都屬于區(qū)域性經(jīng)營，受多種條件限制，商圈有限，都是以居住地消費(fèi)者為對象，他們既有消費(fèi)的同質(zhì)性，像糧、菜、油等群眾生活的基本用品，完全可以統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一經(jīng)營，但統(tǒng)一的比例可以控制在70%左右，留有20%至30%的商品，讓門店根據(jù)區(qū)域消費(fèi)的特點(diǎn)，不同季節(jié)、不同消費(fèi)群體，進(jìn)行自行采購自主經(jīng)營，進(jìn)行差別化定位，根據(jù)門店大小、消費(fèi)特點(diǎn)，進(jìn)行差別化和區(qū)域化經(jīng)營。這部分的商品，也可以由門店提供計(jì)劃，由公司代為采購或配送。做到基本統(tǒng)一，同中有異，特色自營，協(xié)調(diào)發(fā)展。

　　同在保持基本需要，堅(jiān)持統(tǒng)一采購，統(tǒng)一配送，降低成本，規(guī)模經(jīng)營；異在特色，因地制宜，因需制宜，充分發(fā)揮門店經(jīng)營的積極性，拉開檔次，擴(kuò)大差別，滿足多層次消費(fèi)發(fā)展的客觀需要。

　　大權(quán)集中、小權(quán)分散 調(diào)動(dòng)兩個(gè)經(jīng)營積極性

　　大權(quán)集中，小權(quán)分散，費(fèi)利包干，分成留店。特別是有一定規(guī)模的網(wǎng)點(diǎn)，每年幾千萬元、幾億元的銷售額，應(yīng)有一定的財(cái)權(quán)和分配權(quán)，適度拉開門店之間的收益差別，以鼓勵(lì)職工的積極性。連鎖公司實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一核算、進(jìn)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理這是連鎖的優(yōu)勢，必須堅(jiān)持，但不要大權(quán)獨(dú)攬、小權(quán)不放、同收同支，絕對平均。要給門店特別是銷售額過千萬元以上的有一定的財(cái)務(wù)權(quán)、分配權(quán)、自主權(quán)。盡量做到無論大店小店都有自身的核算，都有一定比例的利潤分成，用承包、定額、分成等形式，促進(jìn)和調(diào)動(dòng)門店經(jīng)營與管理的積極性，在完成公司額定的銷售計(jì)劃、利潤包干的基礎(chǔ)上，實(shí)施指標(biāo)包干、節(jié)約歸己、超額分成，適度差別。

　　兩個(gè)積極性總比一個(gè)積極性好，丟掉金飯碗，再吃大鍋飯，不是連鎖發(fā)展的本質(zhì)要求；統(tǒng)收統(tǒng)支，不給基層留有余地，又會(huì)重復(fù)傳統(tǒng)國有商業(yè)的毛病。收得有理、放得有據(jù)，收放結(jié)合，才能協(xié)調(diào)發(fā)展。

　　從國情出發(fā)　發(fā)展多種連鎖形式

　　連而不鎖，開放經(jīng)營，樣板引路，發(fā)展加盟。連鎖企業(yè)一味追求直營比重，實(shí)施封閉式經(jīng)營。區(qū)域性零售企業(yè)實(shí)施全國性統(tǒng)一配送，一是做不到，產(chǎn)區(qū)分散、交通限制；二也是資源的浪費(fèi)，增加成本；三是戰(zhàn)線過長，鞭長莫及，存在著外地網(wǎng)點(diǎn)效益普遍下降，成本上升。能夠全部自營當(dāng)然好，但受到區(qū)域限制很難實(shí)施，也缺乏足夠的資金投入。因此，要改變網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張的思路，實(shí)施近直營、遠(yuǎn)加盟的發(fā)展戰(zhàn)略，充分利用社會(huì)資源，多種形式發(fā)展。在堅(jiān)守區(qū)域，立足當(dāng)?shù)?，做好做?qiáng)以外，對外地市場的開拓，應(yīng)鼓勵(lì)塑造典型，擴(kuò)大加盟，爭取當(dāng)?shù)刂行∩虡I(yè)加盟或?qū)嵤┨卦S經(jīng)營；同時(shí)，應(yīng)充分利用銀行、保險(xiǎn)和商業(yè)保理形式，進(jìn)行信譽(yù)擔(dān)保，以提高信譽(yù)度，減少風(fēng)險(xiǎn)性，充分挖掘民間資本，讓更多的微小企業(yè)加盟經(jīng)營，以促進(jìn)更大規(guī)模的發(fā)展。

　　中國區(qū)域廣闊，經(jīng)營者資金不足，這一矛盾將長期存在，直營形式固然理想，但缺乏足夠的發(fā)展支撐，必須實(shí)施多種的發(fā)展模式，兩條腿走路，才能是連鎖企業(yè)獲得規(guī)模與效益的雙發(fā)展，直營與加盟雙豐收。

　　優(yōu)化資源配置　實(shí)施多種配送形式

　　現(xiàn)在，不少連鎖企業(yè)把提高自配率作為連鎖企業(yè)成熟和發(fā)展的標(biāo)志，主管部門還作為考核的指標(biāo)，這是對連鎖配送的誤解，導(dǎo)致不管連鎖配送任務(wù)大小，都建立一個(gè)自配體系，自建倉庫，配齊車輛、構(gòu)建大小不一的配送中心，這對于連鎖商業(yè)發(fā)展初期是必要的。但隨著社會(huì)配送的發(fā)展，許多食品實(shí)施聯(lián)營或出租柜臺(tái)經(jīng)營，如何應(yīng)用社會(huì)配送力量，擴(kuò)大廠家配送比重，實(shí)施連鎖企業(yè)之間的交叉配送，促進(jìn)物資配送多元化、多樣化和集約化，已成為現(xiàn)代連鎖公司物資配送的重要形式。

　　同一類商品、同一產(chǎn)地、甚至同一工廠、同一品牌在同一地方銷售，都進(jìn)入各自配送中心，各搞一套，實(shí)質(zhì)上是社會(huì)資源的一大浪費(fèi)，同時(shí)，連鎖企業(yè)之間交叉開店、交叉配送，加上網(wǎng)購自立配送系統(tǒng)等等，造成了城市道路擁擠、資源浪費(fèi)。在電子信息極度發(fā)達(dá)的情況下，完全可以網(wǎng)上組合，網(wǎng)下分工、生產(chǎn)企業(yè)配送、社會(huì)配送和連鎖企業(yè)自配結(jié)合起來，以節(jié)約社會(huì)資源，降低配送成本，也減少城市沉重的壓力。

　　塑造企業(yè)形象　重在品牌商品經(jīng)營

　　重在塑造企業(yè)自身品牌，不要刻意追求自有品牌的比重。零售企業(yè)的重點(diǎn)在于經(jīng)營品牌商品，而不是生產(chǎn)或打造自有品牌，這是社會(huì)分工、歷史責(zé)任。零售企業(yè)的任務(wù)在于自身的品牌，提高自身形象，以服務(wù)理念、服務(wù)商品和經(jīng)營商品質(zhì)量，打造社會(huì)的影響力和知名度，而不是你擁有多少自有品牌商品而知名。不要強(qiáng)求商業(yè)企業(yè)打造或開發(fā)自有品牌作為硬性指標(biāo)的要求。對于一些以經(jīng)營生鮮商品的超市可以因需而定，設(shè)立自己的加工廠、加工車間或生產(chǎn)基地，實(shí)施生產(chǎn)、加工、銷售一條龍的降低成本，廉價(jià)競爭，但不要刻意去發(fā)展自有品牌的日常用品。

　　目前有些企業(yè)（包括外資企業(yè)）在打造自有品牌工作中，只組織貼牌生產(chǎn)，而且只限于紙杯、餐巾紙一類商品，起到一定的促銷作用，作為一種直銷措施是無可非議，但不應(yīng)把開拓自有品牌作為重點(diǎn)工作來抓，或作為評(píng)估企業(yè)的一個(gè)條件。（中國人民大學(xué)商學(xué)院黃國雄）

來源：中國商報(bào)

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